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Como funciona ocorre uma inovação de verdade? Entenda o mindset de visionárias como Steve Jobs, Jeff Bezos e A. G. Lafley


 

produto_4353_dna_do_inovadorHighlights do livro DNA do Inovador, de Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen.
Saiba mais sobre o livro em: https://goo.gl/mKQoo9

Sei como produzir ideias de negócios inovadoras e mesmo disruptivas? Sei como encontrar pessoas criativas ou treinar profissionais para pensar de modo diferente? São questões sempre presentes na cabeça da maior parte dos executivos de alto nível, cuja capacidade de inovar – eles bem sabem disso – é o “ingrediente secreto” do sucesso nos negócios. Infelizmente, a maioria de nós quase não tem noção do que faz uma pessoa ser mais criativa que outra. Talvez por isso, ficamos espantados diante de empreendedores visionários como Steve Jobs, da Apple, Jeff Bezos, da Amazon, e Pierre Omidyar, da eBay, e de executivos inovadores como A.G. Lafley, da P&G, Orit Gadiesh, da Bain & Company, e Meg Whitman, da eBay. Como essas pessoas propõem ideias tão radicalmente novas? Se fosse possível desvendar como funciona internamente o cérebro dos mestres, o restante de nós poderia aprender como a inovação ocorre de verdade?

Ideias para a inovação

Consideremos o caso de Jobs, que chegou a obter o primeiro lugar no ranking de CEOs de melhor desempenho em um estudo publicado pela Harvard Business Review. Pode ser que você se lembre da famosa campanha publicitária “Pense diferente” da Apple. Esse slogan diz tudo. A campanha mostrava inovadores de diversas áreas, como Albert Einstein, Picasso, Richard Branson e John Lennon. Mas o rosto de Jobs poderia facilmente ser mostrado entre os outros. Afinal, todos sabem que Jobs era um sujeito inovador, que ele conhecia a maneira de pensar diferente. Mas a questão é: como ele fazia isso? Aliás, como um inovador pensa de modo diverso do dos outros?

A resposta comum é que a capacidade de pensar criativamente tem origem genética. A maioria de nós acredita que algumas pessoas, como Jobs, nascem simplesmente com genes criativos, ao contrário de outros. Os inovadores supostamente pensam com o lado direito do cérebro, significando que são geneticamente abençoados com capacidades criativas. O restante de nós pensa com o lado esquerdo – de maneira lógica e linear, com pouca ou nenhuma capacidade de pensar criativamente. 

Se você acredita nessas hipóteses, podemos garantir que está errado. Pelo menos na área da inovação em negócios, praticamente todos nós mostramos capacidade de pensar de forma criativa ou inovadora. Até mesmo você. Assim, usando o exemplo de Jobs, vamos explorar essa capacidade de pensar diferente. Como Jobs surgiu com algumas de suas ideias inovadoras? E o que sua jornada tem a nos dizer? 

Ideia inovadora #1: computadores pessoais devem ser silenciosos pequenos

Uma das inovações mais importantes do Apple II, o computador que lançou a Apple no mercado, veio da decisão de Jobs de que ele deveria ser silencioso. Essa convicção teve origem, em parte, no período que ele passou estudando o zen-budismo e meditando2. Ele descobriu que o barulho de um computador era um elemento de distração. Assim, Jobs determinou que o Apple II não teria ventilador, noção relativamente radical na época. Ninguém mais havia questionado o uso de um ventilador, porque todos os computadores tinham ventiladores para evitar o superaquecimento. Não seria possível eliminar o ventilador sem um tipo diferente de fonte de energia, que gerasse menos calor.

Assim, Jobs saiu à caça de alguém que pudesse projetar uma nova fonte de força. Por meio de sua rede de contatos, descobriu Rod Holt, um militante socialista com mais de 40 anos, que fumava sem parar, da equipe da Atari3. Estimulado por Jobs, Holt abandonou a tecnologia convencional de unidade linear, criada 50 anos antes, e criou um sistema de fornecimento de energia liga-desliga, que revolucionou a forma como a eletricidade era distribuída em aparelhos eletrônicos. A busca de Jobs pelo silêncio e a capacidade de Holt de oferecer uma fonte de energia inovadora, que tornava desnecessário um ventilador, fizeram do Apple II o mais silencioso e menor computador pessoal já produzido (o computador podia ser menor porque não precisava do espaço reservado ao ventilador). Se Jobs não tivesse perguntado por que um computador precisa ter um ventilador, e como manter o computador refrigerado sem o ventilador, o Apple que conhecemos não teria existido.

Ideia inovadora #2: a interface com o usuário, o sistema operacional e o mouse do Macintosh

As sementes do Macintosh e de seu sistema operacional revolucionário foram lançadas quando Jobs visitou o Centro de Pesquisas de Palo Alto (Palo Alto Research Center, PARC) da Xerox em 1979. A Xerox, empresa de copiadoras, havia criado o PARC como um laboratório de pesquisas destinado a projetar o escritório do futuro. Jobs conseguiu a visita ao centro em troca de uma oferta à Xerox de investir na Apple. A Xerox não sabia como aproveitar as coisas fora do comum que estavam surgindo no PARC, mas Jobs sabia. Ele observou cuidadosamente a tela de computador do centro que continha ícones, menus que podiam ser baixados e janelas que podiam sobrepor-se uma à outra – tudo isso controlado pelo clique de um mouse. Jobs diria: “O que vimos estava incompleto e defeituoso, mas o embrião da ideia estava lá… Depois de dez minutos, ficou óbvio para mim que todos os computadores funcionariam daquela maneira”4. Ele passaria os cinco anos seguintes na Apple liderando a equipe de projetistas que lançaria o computador Macintosh, o primeiro computador pessoal com interface gráfica para o usuário e com mouse. E ele viu outra coisa durante a sua visita ao PARC. Teve seu primeiro contato com a programação voltada para objetos, que se tornaria a chave para o sistema operacional OSX que a Apple adquiriu de outra empresa iniciada por Jobs, a NeXT Computers. O que teria acontecido se Jobs nunca tivesse visitado o centro da Xerox e observado o que estava acontecendo por lá?

Ideia inovadora #3: editoração eletrônica no Mac

O Macintosh, com sua impressora LaserWriter, foi o primeiro computador a levar a editoração eletrônica às massas. Jobs afirmava que a “bela tipografia” disponível no Macintosh nunca teria surgido se ele não tivesse entrado em uma aula de caligrafia no Reed College, no Oregon. Ele contava:

“O Reed College oferecia o que talvez seja o melhor ensino de caligrafia do país. Por todo o campus, todos os cartazes e todas as etiquetas em todas as gavetas eram lindamente escritos à mão. Como eu havia desistido do curso e não precisava assistir às aulas normais, decidi tomar uma aula de caligrafia para aprender como fazer isso. Aprendi sobre a tipografia com e sem serifa, as variações no espaço ocupado por diversas combinações de letras, o processo que faz a grande tipografia ser grande. Era bonito, histórico, artisticamente sutil, de um jeito que a ciência não consegue captar. Achei o assunto fascinante. Mas não havia sequer uma esperança de tudo isso ter aplicação prática em minha vida. Dez anos depois, quando estávamos projetando o primeiro computador Macintosh, todas essas ideias voltaram à minha cabeça. E projetamos tudo no Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu não tivesse entrado naquele curso, o Mac não teria tipografias múltiplas. E como o Windows simplesmente copiou o Mac, é provável que elas não existissem em nenhum computador”5.

O que teria acontecido se Jobs não tivesse resolvido ingressar nas aulas de caligrafia quando decidiu deixar a faculdade?

Então, o que aprendemos da capacidade de Jobs de pensar diferente? Primeiro, verificamos que suas ideias inovadoras não jorravam inteiramente formadas a partir de seu cérebro, como se fossem um presente da fada das ideias. Quando verificamos as origens delas, descobrimos que o catalisador foi (a) uma questão que desafiou o status quo, (b) uma observação de uma tecnologia, empresa ou um cliente, (c) uma experiência ou experimento do qual ele procurava tirar alguma coisa nova ou (d) uma conversa com alguém que chamou sua atenção para um importante conhecimento ou oportunidade. Se examinarmos com cuidado os comportamentos de Jobs e, especificamente, como esses comportamentos levaram a conhecimentos novos e diversificados que resultaram numa ideia inovadora, podemos rastrear suas ideias inovadoras até a origem.

Qual é a moral da história? Queremos convencer você de que a criatividade não é só um dom da genética e uma competência cognitiva. Nós aprendemos que as ideias criativas surgem de competências comportamentais que você também pode adquirir, a fim de catalisar ideias inovadoras em você mesmo e em outros.

O que faz os inovadores serem diferentes?

Assim, o que torna os inovadores diferentes do restante de nós? A maioria de nós acredita que essa pergunta já foi respondida. É um dom genético. Algumas pessoas usam mais o lado direito do cérebro, algo que gera pensamentos mais intuitivos e divergentes. Ou você é assim ou não é. Mas as pesquisas realmente apoiam essa ideia? Nossa pesquisa confirmou outros trabalhos em que as competências criativas não são simplesmente traços genéticos recebidos no nascimento, e podem ser desenvolvidas. O estudo mais completo confirmando esse fato foi feito por um grupo de pesquisadores, Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges e Merton Honeymon, que estudou as competências criativas de 117 pares de gêmeos univitelinos e bivitelinos. Ao submeter gêmeos entre 15 e 22 anos a testes, determinaram que cerca de 30% do desempenho de gêmeos idênticos em uma bateria de dez testes de criatividade poderiam ser atribuídos à genética6. Em contraste, aproximadamente entre 80% e 85% do desempenho dos gêmeos em testes de inteligência geral (QI) poderiam ser atribuídos à genética7. Assim, a inteligência geral (ao menos na forma em que é medida pelos cientistas) é basicamente fruto da genética, mas a criatividade não é. O que é assimilado supera a natureza no que diz respeito à criatividade. Seis outros estudos sobre a criatividade em gêmeos univitelinos confirmam as conclusões de Reznikoff et al: entre 25% e 40% do que fazemos de forma criativa deriva da genética8. Isso significa que aproximadamente dois terços de nossas competências de inovação ainda chegam por meio do aprendizado – e primeiro compreendemos a competência, depois a praticamos e, por fim, ganhamos confiança em nossa capacidade de criar. Esse é um dos motivos de as pessoas que crescem em sociedades que promovem os interesses da comunidade sobre os do indivíduo e colocam a hierarquia acima do mérito – como Japão, China, Coreia e muitas nações árabes –, terem menos probabilidade de desafiar criativamente o status quo e produzir inovações (ou ganhar prêmios Nobel). Muitos inovadores incluídos em nosso estudo pareciam ser geneticamente beneficiados. Mas, mais importante, eles descreviam como adquiriram competências de inovação a partir de modelos que tornavam “segura” e, ao mesmo tempo, estimulante a descoberta de novos meios de fazer as coisas.

Se os inovadores podem ser feitos e não apenas nascem assim, como apareceram com essas grandes ideias novas? Nossa pesquisa, que comparava cerca de 500 inovadores a aproximadamente outros 500 executivos, nos levou a identificar cinco competências de descoberta que distinguem os inovadores dos executivos típicos (para saber detalhes dos métodos usados na pesquisa, vá ao apêndice B). Em primeiro e no mais importante lugar, os inovadores contam com uma competência cognitiva que chamamos de “pensamento associativo” ou simplesmente “associação”. A associação ocorre quando o cérebro procura sintetizar e tirar sentido de novas informações. Ela ajuda os inovadores a descobrir novas direções fazendo ligações entre questões, problemas e ideias aparentemente sem relação entre si. Descobertas inovadoras ocorrem muitas vezes na interseção de disciplinas e campos diversos. O autor Frans Johanssen descreveu esse fenômeno como “o efeito Médici”, referindo-se à explosão criativa que ocorreu em Florença quando a família Médici reuniu criadores de um amplo leque de disciplinas – escultores, cientistas, poetas, filósofos, pintores e arquitetos. Quando essas pessoas entraram em contato umas com as outras,, criaram novas ideias nos pontos em que seus campos se encontravam, e espalharam o Renascimento, uma das mais inovadoras épocas da história. Em termos simples, pensadores inovadores fazem ligações de campos do conhecimento, problemas e ideias que, para outros, não têm relação entre si.

As outras quatro competências de descoberta acionam o pensamento associativo, porque permitem aos inovadores aumentar seu estoque de ideias formadoras das quais surgem ideias inovadoras. Os inovadores passam pelas seguintes competências de comportamento mais frequentemente:

Questionar. Os inovadores são grandes questionadores, que mostram paixão pelo ato de perguntar. Suas questões desafiam com frequência o status quo, como Jobs fez quando perguntou por que o computador precisava de um ventilador. Eles adoram perguntar o que aconteceria se fizessem algo. Inovadores como Jobs fazem perguntas para entender como as coisas são, os motivos de serem assim e como podem ser mudadas ou repensadas. Tomadas em conjunto, suas perguntas provocam novas compreensões, ligações, possibilidades e direções. Constatamos que os inovadores demonstram de forma consistente uma alta relação P/R, em que as perguntas (P) aparecem em número superior às respostas (R) em uma conversa normal, e têm um valor pelo menos tão grande como o de uma boa resposta.

Observar. Os inovadores são intensos observadores. Prestam cuidadosamente atenção ao mundo em sua volta – incluindo clientes, produtos, serviços, tecnologias e empresas –, e essas observações os ajudam a compreender e a ter ideias que levam a novos meios de fazer as coisas. A visita de observação de Jobs ao PARC da Xerox ofereceu o insight básico que foi o catalisador do mouse e do sistema operacional interativo do Macintosh e também do sistema operacional OSX da Apple.

Cultivar o networking. Os inovadores gastam muito tempo e energia descobrindo e testando ideias por meio de uma rede diversificada de pessoas que têm backgrounds e perspectivas diferentes. Mais do que fazer network social, ou ter um network para obter recursos, eles buscam novas ideias ao conversarem com pessoas capazes de oferecer um ponto de vista radicalmente diferente sobre as coisas. Por exemplo, Jobs conversou com um colega da Apple chamado Alan Kay, que o aconselhou a “fazer uma visita àqueles malucos de San Rafael, na Califórnia”. Os malucos eram Ed Catmull e Alvy Ray, que dirigiam uma pequena operação de computação gráfica, chamada Industrial Light & Magic (o grupo criava efeitos especiais para filmes de George Lucas). Fascinado pela operação, Jobs comprou a Industrial Light & Magic por US$ 10 milhões, deu-lhe o nome de Pixar, e abriu seu capital com o valor de US$ 1 bilhão. Se ele nunca tivesse conversado com Kay, jamais teria comprado a Pixar, e o mundo não se emocionaria com maravilhosos filmes animados como Toy Story, WALL-E e Up.

Experimentar. Os inovadores estão constantemente testando novas experiências e pilotando ideias novas. Os experimentadores exploram sem cessar o mundo, intelectual e fisicamente, desafiam convicções, testam hipóteses ao longo do caminho. Visitam lugares diferentes, buscam e avaliam informações novas, provam para aprender fatos novos. Jobs, por exemplo, fez experiências durante toda a sua vida – da meditação e de viver em um ashram na Índia a se inscrever em uma aula de caligrafia no Reed College. Todos esses conhecimentos variados iriam dar origem a ideias para inovações na Apple Computer.

Coletivamente, as competências de descoberta – a competência cognitiva de associar e as competências comportamentais de questionar, observar, cultivar o networking e experimentar – constituem o que chamamos de DNA do inovador, ou o código que produz ideias de negócios inovadoras.

A coragem de inovar

Por que os inovadores questionam, observam, conversam e experimentam mais que os executivos típicos? Quando examinamos as causas de sua motivação, descobrimos dois temas em comum. Primeiro, querem, de maneira ativa, mudar o status quo. Segundo, assumem regularmente riscos inteligentes para que as mudanças aconteçam. Considere a consistência da linguagem usada pelos inovadores para descrever seus motivos. Jobs queria deixar sua marca no Universo. Larry Page, cofundador do Google, afirmou que está dedicado a “mudar o mundo”. Inovadores como esses evitam uma armadilha cognitiva comum, chamada propensão para o status quo – a tendência a preferir um estado de coisas presente às suas alternativas. A maioria de nós simplesmente aceita o status quo. Podemos até mesmo gostar da rotina e não fazer nada para balançar o barco. Respeitamos a velha máxima de “se está funcionando, não tente consertar”, sem contestar se o que está sendo feito cumpre sua função. Os inovadores, ao contrário, acham que muitas coisas não funcionam. E saem a campo para consertá-las.

Como os inovadores rompem o status quo? Uma das formas é se recusar a serem governados pelos horários de outras pessoas. Passe os olhos pelo calendário típico de um executivo inovador e você vai descobrir um horário radicalmente diferente do dos menos inovadores. Descobrimos que os empreendedores inovadores (que são também CEOs) passam 50% a mais de tempo em atividades de descoberta (questionar, observar, experimentar, conversar) do que os CEOs sem um histórico de inovação. Isso se traduz em passar quase um dia inteiro por semana a mais em atividades de descoberta. Eles entendem que, para cumprir seu sonho de mudar o mundo, devem passar uma parte significativa de seu tempo tentando descobrir como podem cumprir tal tarefa. E ter a coragem de inovar significa que estão buscando de maneira ativa oportunidades para mudar o mundo. 

Assumir a missão de transformar torna muito mais fácil assumir riscos inteligentes, cometer erros e aprender rapidamente com eles. A maior parte dos empreendedores inovadores que estudamos achava que cometer erros não era motivo de vergonha. De fato, erros formam parte dos custos esperados de se fazer negócios. Jeff Bezos nos disse: “Se as pessoas que dirigem a Amazon não cometerem erros significativos, não estarão fazendo um bom trabalho para nossos acionistas, pois não estaremos tentando romper as cercas”. Em resumo, os inovadores confiam em sua “coragem de inovar” – uma propensão ativa para desafiar o status quo e uma disposição inquebrantável de assumir riscos inteligentes – para transformar ideias em impactos poderosos. 

O DNA dos inovadores – ou o código para a geração de ideias inovadoras – é expresso no modelo mostrado na figura 1-1.

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 A competência principal para a geração de ideias inovadoras é a competência cognitiva do pensamento associativo. O motivo de algumas pessoas gerarem mais associações que outras é, em parte, porque seus cérebros simplesmente funcionam dessa maneira. Mas a razão ainda mais importante é que elas praticam com frequência as competências comportamentais de questionar, observar, fazer networking e experimentar. São esses os catalisadores do pensamento associativo. Naturalmente, a pergunta seguinte é: por que algumas pessoas empregam essas quatro competências mais que outras? A resposta é que elas têm coragem de inovar. Estão dispostas a abraçar a missão de mudar e correr riscos para que as mudanças ocorram. A conclusão é que, para melhorar sua capacidade de gerar ideias inovadoras, você deve praticar o pensamento associativo e mais frequentemente questionar, observar, cultivar o networking e experimentar. Mas isso só vai acontecer se você, de alguma maneira, privilegiar a coragem de inovar.

Quando os inovadores praticam de maneira ativa suas competências de descoberta, no decorrer de suas vidas, constroem hábitos de descoberta e se tornam definidos por esses hábitos. Eles crescem cada vez mais confiantes em sua capacidade de descobrir o que vem a seguir e acreditam que a geração de insights criativos seja o seu trabalho. Não é uma coisa a ser delegada a outra pessoa. Como A.G. Lafley declarou, “a inovação é o trabalho central de todos os líderes – encarregados de unidades de negócios, líderes funcionais e CEOs”9.

O DNA do inovador

Acabamos de dizer que a capacidade de ser inovador não tem primariamente base genética. Ao mesmo tempo, usamos a metáfora do DNA para descrever o funcionamento interno dos inovadores. Isso pode sugerir que existe uma ligação. Mas vamos pensar um instante no assunto (e seja bem-vindo ao mundo da inovação, em que a capacidade de sintetizar duas ideias aparentemente opostas é o tipo de associação que produz novos insights). Desenvolvimentos recentes no campo da terapia dos genes mostram que é possível modificar e fortalecer seu DNA físico, por exemplo, para ajudar a evitar doenças. E é metaforicamente possível fortalecer seu DNA pessoal de inovador. Vamos apresentar uma ilustração.

Imagine que você tenha um irmão gêmeo idêntico, dotado com o mesmo tipo de cérebro e talentos naturais iguais aos seus. Os dois têm uma semana para apresentar uma nova ideia de negócios criativa. Durante essa semana, vocês tentam implementar suas ideias sozinhos, cada um pensando em seu quarto. Como diferença, seu irmão gêmeo (a) conversa com dez pessoas – incluindo um engenheiro, um músico, seu pai que está em casa e um projetista – sobre a iniciativa; (b) visita três empresas iniciantes inovadoras para observar o que elas estão fazendo; (c) escolhe cinco produtos novos no mercado e os desmonta; (d) mostra a cinco pessoas um protótipo que construiu, (e) e pergunta a elas o que achariam de ele experimentar esse protótipo e o que ele poderia fazer caso não funcionasse – essas perguntas seriam feitas pelo menos dez vezes por dia, levando em consideração as atividades de networking, observação e experimentação. Qual seria sua aposta sobre quem apresentaria a ideia mais inovadora (e capaz de ser usada)? Acho que você apostaria em seu irmão, e não por causa das habilidades criativas naturais (ou genéticas) dele. Naturalmente, o peso de âncora da genética ainda está ali, mas não é o fator dominante. Pessoas podem aprender a apresentar de maneira mais eficaz soluções inovadoras para os problemas agindo da forma como fez seu irmão.

Como mostra a figura 1-2, raramente os empreendedores inovadores se destacam de forma ampla em observar, experimentar e manter um networking. E não precisam. Todos os empreendedores inovadores de alto nível de nosso estudo tiveram notas acima do percentil 70 em associar e perguntar. Os inovadores parecem ter essas duas competências de descoberta de forma universal. Mas os inovadores que estudamos não precisavam ter qualificações de primeira categoria nos outros comportamentos. Ajudaria se eles fossem excelentes em uma das quatro competências e muito bons em pelo menos duas. Se você espera ser um inovador melhor, vai ter que descobrir em quais dessas competências pode melhorar e quais são as competências diferenciadoras que o ajudarão a gerar ideias inovadoras.

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Competências de resultados: por que maioria dos altos executivos não pensa de forma diferente

Passamos os últimos oito anos entrevistando altos executivos, a maioria de grandes empresas. Pedimos a todos para descrever as percepções estratégicas mais novas e valiosas que geraram em suas carreiras. De forma um pouco surpreendente, descobrimos que os altos executivos raramente mencionaram uma ideia inovadora de negócios que eles mesmos produziram. São pessoas bastante inteligentes e talentosas, determinadas a produzir resultados. Mas não tinham muita experiência direta e pessoal com a geração de ideias de negócios inovadoras.

Ao contrário dos inovadores que buscam transformar modelos de negócios, produtos ou processos existentes, a maior parte dos altos executivos trabalha para oferecer de forma eficiente a próxima etapa do que deve ser feito dentro do modelo de negócios já existente. Ou seja, trabalham dentro das normas. São brilhantes quando se trata de transformar uma visão ou objetivo em tarefas específicas destinadas a atingir a meta definida. Organizam as tarefas e executam de maneira consciente planos de ação lógicos, detalhados e orientados por números. Em resumo, a maior parte dos altos executivos é excelente na execução, inclusive no acompanhamento, de quatro competências de transmissão: analisar, planejar, implementar com atenção aos detalhes e executar de forma disciplinada. (Vamos falar mais sobre essas competências antes do fim deste capítulo e depois, no capítulo 8, mas por enquanto precisamos apenas notar que elas são essenciais para a obtenção de resultados e para transformar uma ideia inovadora em realidade.)

Muitos inovadores percebem que são diferentes nessas competências críticas e, como consequência, tentam formar equipes com profissionais que as possuem. Por exemplo, o fundador da eBay, Omidyar, reconheceu rapidamente a necessidade de competências de execução e contratou Jeff Skoll, MBA de Stanford, e Meg Whitman, MBA de Harvard, para trabalhar com ele. Omidyar nos disse: “Jeff Skoll e eu tínhamos competências que se complementavam muito bem. Diria que eu fazia a maior parte do trabalho criativo, desenvolvendo e resolvendo problemas em torno do produto, enquanto Jeff tinha sua participação mais no lado analítico e prático das coisas. Era ele quem ouvia uma de minhas ideias e dizia, certo, vamos ver como fazemos isso”. Skoll e Whitman profissionalizaram o site da eBay na internet, incluíram leilões com preços fixos, dirigiram a expansão internacional, desenvolveram novas categorias, como automóveis, e integraram capacidades importantes, como o PayPal.

Por que a maioria dos altos executivos é excelente em competências de execução, mas fica pouco acima da média em competências de descoberta? É vital entender que as competências críticas para o sucesso de uma organização variam sistematicamente ao longo do ciclo de vida do negócio (veja a figura 1-4). Por exemplo, na fase de lançamento de um empreendimento inovador, os fundadores são mais voltados para as descobertas e mais empreendedores. As competências de descoberta são cruciais no início do ciclo de vida do negócio porque a tarefa-chave da empresa é gerar novas ideias de negócios que merecem ser seguidas. Assim, as competências de descoberta (exploração) são muito valorizadas nessa etapa e as competências de entrega (execução), são secundárias. Entretanto, uma vez que os empreendedores inovadores surjam com uma nova ideia promissora, e moldem essa ideia em uma oportunidade de negócios de boa-fé, a empresa começa a crescer. Será preciso, então, ficar atento à construção dos processos necessários para implementar a ideia.

Durante a etapa de crescimento, o empreendedor inovador pode muito bem deixar a empresa, seja porque não tem interesse em dar escala à ideia (o que envolve trabalho entediante, pelo menos para ele), seja por não ter as competências para dirigir de forma efetiva uma grande organização. Os empreendedores inovadores são, muitas vezes, retratados como maus administradores por não terem capacidade de dar prosseguimento às suas novas ideias de negócios e por estarem irracionalmente superconfiantes nessas ideias. Eles são mais sujeitos a tomar decisões com base em palpites ou preferências pessoais do que na análise de dados concretos11. Não surpreende que a solução convencional para esses problemas seja substituir os empreendedores por administradores profissionais, indivíduos com competência comprovada na obtenção de resultados. Nessa altura do ciclo de vida de um negócio, administradores profissionais, mais bem equipados para dar escala ao negócio, substituem com frequência os empreendedores fundadores. Quando essa substituição acontece, a equipe de alta direção deixa de contar com competências de descoberta importantíssimas.

Com o empreendedor fundador fora do quadro, começam as etapas seguintes da vida do negócio, de crescimento e maturação. Nessas etapas, os administradores chegam ao topo da pirâmide por meio de suas qualidades como grandes executores. O termo pode incluir a geração de inovações incrementais (de sustentação) para os clientes existentes, mas o foco fica na execução, não na construção de novos negócios. Um número bastante reduzido de empresas nesse estágio dá atenção sistemática à seleção ou à promoção de pessoas com competências fortes de descoberta. Quando isso acontece, a ausência de competências de descoberta no topo se torna ainda mais evidente, mas ainda não é necessariamente óbvia. (Compare essas práticas comuns com as de Bezos, fundador da Amazon, que pede sistematicamente aos novos contratados, incluindo altos executivos, para que lhe contem alguma coisa que inventaram. Bezos quer contratar pessoas que tenham uma atitude inovadora – ou, em outras palavras, pessoas como ele mesmo.)

Chega um tempo, na maioria das organizações, em que as inovações iniciais que deram início ao negócio completam seu ciclo de vida. O crescimento cessa quando a empresa atinge o ponto mais baixo da bem conhecida curva em S. Essas organizações, maduras e em declínio, são dominadas por executivos com excelentes competências de execução. Os investidores, enquanto isso, exigem novos negócios em crescimento, mas as equipes da alta direção não parecem encontrá-los, porque os níveis de direção são dominados por profissionais com fortes competências de execução. Com as competências de descoberta ausentes em grande parte da alta direção, torna-se cada vez mais difícil encontrar novas oportunidades para impulsionar um novo crescimento da empresa. Ela, mais uma vez, começa a sentir necessidade de competências de descoberta. 

Em forte contraste, quando os empreendedores fundadores permanecem durante a etapa de crescimento, a empresa obtém um desempenho significativamente melhor que o de seus pares em crescimento e lucratividade12. Um fundador inovador tem muito mais probabilidades de cercar-se de executivos com boas qualidades de descoberta, ou, pelo menos, que entendem a descoberta. Será que a Apple conseguiria desenvolver novos negócios na área de música (iTunes e iPod) e de telefones (iPhone) e ainda continuar atuando na área de computadores sem a volta de Jobs? Temos dúvidas.

O ponto básico aqui é que empresas grandes fracassam em relação à inovação de ruptura porque a equipe de alta direção é dominada por pessoas que foram escolhidas por suas competências de execução, e não por competências de descoberta. Como consequência, a maioria dos executivos de grandes organizações não sabe como pensar de forma diferente. Não é uma coisa que eles aprenderam dentro da empresa e não é algo que lhes ensinam na escola de negócios. Escolas de negócios mostram às pessoas como executar, não como descobrir.

Por um instante, pense no histórico de sua empresa em relação a premiar e promover competências de descoberta. Sua empresa tenta descobrir de maneira ativa pessoas com fortes competências de descoberta? Sua empresa premia regularmente competências de descoberta por meio de avaliações anuais de desempenho? Se as respostas forem não, é provável que exista um sério déficit de competências de descoberta nos níveis mais altos da administração de sua empresa. 

Você pode aprender a pensar diferente

Neste capítulo, tentamos convencer você de que a criatividade não é somente uma predisposição genética; é um esforço ativo. O slogan da Apple, “Pense Diferente”, é inspirador, mas incompleto. Os inovadores precisam agir consistentemente de forma diferente para pensarem de forma diferente. Admitimos que a genética exerce influência importante nos inovadores, e que alguns têm capacidade natural superior para o pensamento associativo. Entretanto, mesmo se dois indivíduos tiverem a mesma capacidade criativa genética, um deles conseguirá mais sucesso na solução de um problema criativo se usar com mais frequência as competências de descoberta que identificamos. Se você compreender – e praticar – as cinco competências de descoberta, poderá descobrir formas de desenvolver com mais sucesso a centelha criativa dentro de você mesmo e dos outros. Continue a leitura, enquanto descrevemos como dominar as cinco competências de descoberta para se transformar em uma pessoa que pensa de forma mais inovadora.