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Para reverter o cenário dos “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”, as empresas devem fazer um laboratório com novos métodos de management | Por Jules Goddard

Nossa vida costuma ser definida por um número de acontecimentos relativamente pequeno. A maioria das carreiras, por exemplo, passa por longos períodos de tédio, interrompidos por momentos de crise esporádicos ou por surpresas aqui e ali.

Em geral, somos receptores passivos em relação aos fatos que moldam nossa existência; é raro que tenham nossa participação direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, a maioria de nós segue os caminhos já pavimentados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas.

Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, além de pouco confiantes para serem eles mesmos. E é esse tipo de comportamento que, em muitas organizações, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem que precisa ser feito.

Um número cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concluído que a tecnologia social do management não neutraliza isso; na verdade, ela é apontada como a principal culpada por paralisar as organizações e transformar pessoas talentosas nos chamados “gestores sem esperança, sem alegria e sem conserto”. Por esse raciocínio, o desempenho da maioria das empresas é mais uma questão de gestão do que de estratégia.

Ou seja, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanças no ambiente de trabalho do que da criação da estratégia competitiva do ano seguinte. Se os últimos 20 anos foram caracterizados pela inovação estratégica e por modelos de negócio radicalmente novos, os próximos 20 o serão pela inovação no management e por modelos completamente distintos.

Todas as companhias enfrentam uma série de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata da maneira como se estruturam para alcançar seus objetivos. Essas escolhas estão relacionadas com o modo como o conhecimento é gerido, como o poder é exercido e como a energia das pessoas é aproveitada.

Se, por analogia, o conhecimento representa o cérebro da empresa, o poder são seus membros, e a energia, seu coração.

As organizações, por necessidade, acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento, poder e energia, mas as formas como conhecimento, poder e energia são geridos variam. Diferentes gestores respondem a essas questões perenes de modos diferentes, e diferentes organizações são caracterizadas pelas diferentes soluções a essas questões.

Ao se aprofundar nas seis dimensões que, acredito, definem a essência da cultura ou da estrutura de uma empresa, é importante ter em mente que não há certo ou errado. O objetivo é criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio.

Apenas seis dimensões são necessárias para captar a essência da cultura ou da estrutura de uma organização – duas estão relacionadas com o conhecimento, duas com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa pode, portanto, ser representada pela posição que a companhia ocupa em relação a seis princípios que se opõem. Veja como  funciona na prática, respondendo às seguintes perguntas em relação a essas dimensões em sua empresa:

1. Conhecimento Individual – Coletivo

O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na síntese da sabedoria das pessoas comuns?

2. Conhecimento Burocrático – Adocrático

O know-how da empresa está codificado em procedimentos operacionais padrão ou aplicado conforme demandam as situações específicas que surgem?

3. Poder Hierárquico – Democrático

Os gestores obtêm poder do cargo que ocupam ou do mandato das pessoas que representam?

4. Poder Estratégico – De oportunidade

As decisões são tomadas em sintonia com um plano preestabelecido ou em resposta à realidade imprevisível?

5. Energia Extrínseca – Intrínseca

Os funcionários são motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?

6. Energia Instrumental – Ética

Os funcionários são tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?

O OBJETIVO

Qual deve ser o objetivo de inovar em gestão? Criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma vez que o sucesso corporativo deriva do que é único no negócio. Em geral, a diferenciação em relação à concorrência pode dever-se a fatores externos e internos. Para que uma empresa seja diferenciada do ponto de vista externo, os produtos que ela coloca no mercado precisam ser únicos; para ser diferenciada do ponto de vista interno, suas estruturas e seus sistemas precisam ser únicos.

Aprenda a usar a diferenciação interna.


Jules Goddard é professor e pesquisador da London Business School. Este artigo foi publicado originalmente na revista HSM Management nº 91, em uma versão do texto publicado na Business Strategy Review.