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Lorna Ross, diretora de design do centro de inovação da Mayo Clinic, dos EUA, conta como é possível uma empresa ter foco no cliente mesmo quando o setor não tem | por Karen Christensen 

lorna-ross_348058_0025Saiba mais sobre Lorna Ross

Quem é: Diretora de design do centro de inovação da Mayo Clinic.

Formação: Graduada pelo Royal College of Art, de Londres, Reino Unido.

Carreira: Em cerca de 25 anos de carreira, dirigiu o grupo de bem-estar humano do MIT Media Lab Europe, trabalhou no Departamento de Defesa dos EUA e na Motorola, e já deu aulas na Rhode Island School of Design.

 

Com uma visão crítica do modelo tradicional de assistência à saúde, que mais parece “uma linha de montagem”, Lorna Ross encabeça uma equipe encarregada de pensar a inovação na norte-americana Mayo Clinic, uma das maiores organizações de atendimento à saúde do mundo.

Nesta entrevista, ela relata as mudanças que tem conduzido da perspectiva do design thinking, que servem de inspiração a qualquer empresa.

Qual é o problema-chave do sistema de saúde? 

Por mais irônico que soe, seu maior problema é não ser suficientemente focado no paciente. O modelo tradicional parece uma linha de montagem, na qual um paciente passa de um especialista a outro, sendo o único responsável por preservar sua “história” durante as consultas. O sistema é feito para reduzir riscos, não para criar valor, mas começa a mudar.

Na Mayo Clinic, o diferencial é o modelo de prática integrada, no qual todos os serviços de que um paciente pode precisar – consultas, exames, cirurgias, cuidado hospitalar – são integrados. O planejamento é feito de maneira coordenada e eficiente, e o que levaria meses para ser concluído demora dias.

E a prática de só fazer mais do mesmo?

Ao expandir-se – sobretudo em um setor muito regulamentado como o de saúde –, toda empresa naturalmente concentra a energia em estabilizar o modelo existente.

Na Mayo, para isso não ocorrer, temos um centro de inovação muito dedicado, cujo lema é: “Pense grande, comece pequeno e movimente-se rápido”.  Aderimos ao design thinking para alimentar a inovação. Nossa equipe une princípios do modelo a métodos científicos para descobrir necessidades humanas no ambiente de saúde, usando foco no ser humano, empatia, criatividade e lógica de sistemas.

Trabalhar diretamente com pacientes e fornecedores permite uma prototipagem rápida, que leva a novos insights e aborda problemas do sistema atual.

A Mayo, localizada no meio dos campos de trigo de Rochester, Minnesota, possui a vantagem de ter vários concorrentes perto. Isso nos exige muito esforço para manter a liderança. Melhoramos sempre.

E como os colaboradores são incluídos nesse esforço de inovação? 

Uma das fontes mais eficazes de grandes ideias é justamente permitir que os colaboradores explorem sua criatividade. Organizações inovadoras oferecem um “tempo de reflexão” a eles, motivando-os a trabalhar em projetos com os quais têm afinidade, para além de suas funções tradicionais.

A inovação no sistema de saúde nunca foi tão importante, mas ela é um enorme desafio. Em um setor em que os dias são divididos em períodos com pacientes, é difícil arranjar tempo “livre”. É por isso que, em 2009, nosso centro de inovação criou um programa interno de subsídios que dá a todos os colaboradores da Mayo a oportunidade de solicitar recursos para inovar.

Estamos vendo os dólares desse financiamento se tornarem novos modelos de cuidados médicos.

Você fala que o sistema de saúde parece O Mágico de Oz. Por quê?

Como para a Dorothy da história, para a maioria dos pacientes, o que se passa em uma clínica é um mundo desconhecido; eles não compreendem
o processo.

Recentemente uma de nossas designers observou uma interação entre um paciente, sua esposa e uma médica. Esta saiu do quarto e se ausentou por 45 minutos. Marido e esposa ficaram imaginando o que estava acontecendo e criaram uma história completa. Como os médicos não compartilham informações, os pacientes se acostumaram a deduzi-las.

Escondemos coisas demais dos pacientes. Por algum motivo, decidimos que é muito complicado ou estressante mostrar-lhes como o sistema realmente funciona. No entanto, eles querem ver a máquina funcionando. Com a telemedicina e outras tecnologias, não seremos mais capazes de continuar a esconder tanto.

Outros setores adotaram a transparência de várias formas. Por exemplo, muitos restaurantes têm cozinhas abertas, que mostram os chefs em ação apesar da bagunça – e as pessoas adoram; há interesse pela autenticidade da lida manual.

Iniciativas que visam melhorar a experiência do paciente deveriam se concentrar menos em pôr quadros nas paredes e mais em envolver os pacientes no processo.


 

Os 5 princípios da cultura Mayo

O paciente em primeiro lugar. O dr. William J. Mayo articulou esse conceito em 1910: “O interesse do paciente é o único a ser considerado”. Isso tende a simplificar a tomada de decisão: quando não há consenso sobre um assunto complicado, alguém pergunta “O que é melhor para o paciente?”, e é isso que orienta a discussão e leva à decisão.

Medicina em equipe. A cultura da Mayo prevê trabalho em equipe: de acordo com a necessidade, formam-se grupos de pessoas com múltiplos conhecimentos a serviço dos pacientes.

A equipe certa. Novas contratações devem ser aprovadas em várias entrevistas, incluindo um grupo que faça perguntas “comportamentais” voltadas para revelar os valores pessoais do candidato.

O poder da motivação intrínseca. Toda a equipe recebe um salário fixo, independentemente do número de procedimentos realizados. O bom desempenho é resultado de razões internas baseadas na cultura palpável do trabalho em equipe.

Governança compartilhada. Do topo até os departamentos clínicos específicos, todas as funções médicas têm um parceiro administrativo que lida com tarefas operacionais cotidianas.

(Leonard L. Berry e Kent D. Seltman, “The enduring culture of Mayo Clinic”, Mayo Clinic Proceedings)


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