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O caso Eike Batista voltou à tona com a denúncia que ele fez recentemente envolvendo a ex-presidente Dilma Rousseff; isso e as eleições criam uma ótima oportunidade para ler a avaliação do especialista João Cordeiro sobre a verdadeira responsabilidade do líder de uma organização, seja esta qual for

A expressão “follow the horse” originou-se nos velhos tempos do faroeste norte-americano, quando um caubói que saía bêbado do bar não precisava se preocupar em acertar o caminho de volta para casa, porque o cavalo sabia o trajeto; bastava confiar na montaria. Apesar de antigo, esse adágio é aplicado hoje em dia, metaforicamente, indicando a importância de termos alguém confiável para seguir.

Cada pessoa pode seguir vários “cavalos”, cada um com uma qualidade diferente, para situações diferentes. Nossos “cavalos” são as pessoas que admiramos e cujo exemplo seguimos intuitivamente, sem pensar muito nos critérios que nos levaram a escolher aquele “cavalo” –e, com frequência, sem pensar em quando deveríamos parar de segui-lo.

Outros fazem uso desse recurso mais deliberadamente. Escolhem muito bem quem admirar, sabem exatamente o porquê dessa admiração e, melhor ainda, conseguem avaliar o momento em que devem deixar de seguir um “cavalo” cansado ou confuso, que pode se perder. Por isso, é muito importante avaliar sistematicamente as pessoas que seguimos e saber trocar nossos “cavalos” quando percebemos que já não lembram mais o caminho.

semtexto_4Nelson Mandela, Steve Jobs, Ayrton Senna, sir Ernest Schackleton, Peter Drucker –esses são alguns nomes de uma longa lista de pessoas que se tornaram “cavalos” para outras. Mesmo mortos, continuam inspirando e orientando caminhos, pelo legado que nos deixaram. E há muitos “cavalos” entre nós, vivos, oferecendo exemplos. como tantos outros brasileiros, por um bom tempo admirei Eike Batista. Muitas vezes citei sua trajetória empresarial em conversas com meus amigos e também em palestras, principalmente pela visão positiva que ele sempre teve do brasil. era uma referência positiva para todos, um modelo a ser seguido. este artigo não tem o propósito de explicar a queda dos negócios do grupo X ou de denegrir a imagem do empresário que durante quase três décadas deu emprego a muita gente, pagou muitos impostos e, assim como Ayrton Senna, ergueu a bandeira do brasil após cada vitória. Eike batista doou cerca de R$ 20 milhões por ano ao governo do Rio de Janeiro para a instalação de Unidades de Polícia Pacificadora (UPPs), dinheiro que foi usado para comprar viaturas, motos, equipamentos etc.

plano-malfeitoO objetivo é avaliar a accountability de um líder por meio de suas atitudes durante uma situação de crise, buscando entender as medidas que tomou para enfrentá-la e revendo como ele explicou determinados fatos depois de ocorridos. No último aspecto, por exemplo, Eike batista indubitavelmente perdeu a oportunidade de agir como um líder accountable. Em entrevista ao The Wall Street Journal, culpou seus executivos e atribuiu todos os acontecimentos à falta de sorte.

Explicando melhor, segundo Eike, seus executivos estariam motivados apenas pelo bônus que eventualmente receberiam, que era atrelado à existência de petróleo, e por isso apresentaram relatórios indevidamente otimistas. E, como ele não estava a par de toda a operação, acreditou neles.

Quanto à má sorte, Eike a atribuiu a seu mapa astral, segundo o qual esse período não lhe seria favorável.

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Quem responde pelo sistema de bônus?

Quem era o responsável por um sistema de bonificação tão agressivo que premiava apenas a localização de petróleo? É como se uma empresa comercial premiasse seus vendedores apenas por encontrar novos clientes, esquecendo-se da venda e da entrega do produto. ou como se um clube de futebol premiasse seus jogadores por chutes em direção ao gol, mesmo que as bolas batessem na trave.

Um sistema de premiação responsável em uma companhia petrolífera deveria contemplar o resultado final, levando em consideração as diversas etapas: encontrar, extrair, distribuir e comercializar petróleo.

Um plano de bônus malfeito deixa várias pontas sem nó, criando um cenário ideal para o surgimento da “desculpability”. Afinal, quem aprovou o bônus? E quem gerenciava os gestores? Mesmo que tenham agido como eike diz, isso não o exime de responsabilidade.

112-115_LID_Cordeiro-11_sem_texto.inddQuanto ao azar, sempre que um líder atribui algo a ele, mostra-se passivo diante das circunstâncias e, consequentemente, é percebido como vítima delas.

Eike me fez pensar até em Atë, deusa da mitologia greco-romana, personificação do erro e dos engodos. Era a primogênita de Zeus e o enganou¹ alterando o nascimento de Hércules, filho dele com a amante Alcmena.

Atë foi banida do Olimpo e, como considerava humilhante pisar sobre a terra, feito uma mortal, caminhava pisando nas cabeças dos homens, como se estas formassem um caminho de pedras em um rio. cada passo seu provocava um erro da pessoa sobre cuja cabeça ela apoiara os pés.

Assim, sob Atë, as pessoas não eram mais culpadas nem responsáveis pelos erros que cometiam, pois o que podia um mero mortal contra as consequências dos passos de uma deusa?

A deusa passou a ser identificada com a insensatez, a loucura. É a que provoca a ruína, o desastre, o obscurecimento que estupidifica a mente, ao fazer com que nos deixemos levar pela húbris –arrogância e excesso de autoconfiança. Zeus recusou o retorno de Atë ao olimpo, declarando que o erro é o “quinhão da humanidade”.

¹ Duas herdeiras de Perseu, a neta Alcmena e a filha Nícipe, esperavam bebês e Zeus decretou que o primeiro a nascer seria o rei da casa de Micenas. (Queria que seu filho fosse rei.) Mas Atë tratou de atrasar o nascimento  de hércules  e de adiantar  o de Euristeu.

Como um líder accountable agiria?

Como deve agir um líder accountable? Em vez de culpar seus executivos –ou o acaso, a sorte , o azar–, um líder verdadeiramente accountable deve fazer a si mesmo perguntas estruturadas na ética e na integridade. Ou, em vez de se justificar atribuindo a culpa a Atë, um líder accountable deve se espelhar em Hércules.

Segundo conta a lenda, Hércules matou a própria mulher e os filhos durante um acesso de loucura provocado por Hera, que tinha ciúme do amor de Zeus pela mãe de Hércules. Ao chegar ao monte olimpo, ele não culpou Hera nem sua má sorte, só perguntou: “Qual é meu castigo?”. E recebeu como pena a missão de cumprir seus 12 famosos –e difíceis– trabalhos.

Um líder accountable é como Hércules; talvez ele tenha em seu time executivos que não atingiram as metas esperadas pela empresa, mas isso não retira dele a responsabilidade pelo resultado.

Assumir erros, pedir desculpas sinceras, puxar para si a responsabilidade: nada disso aumenta vendas ou lucros, mas engaja os funcionários. Precisamos de líderes que ajam assim.

A accountability e a desculpability

“Protagonismo”, “prestação de contas”, “pensar e agir como dono” são expressões que, a meu ver, traduzem para o português a palavra “accountability”, que só existe no idioma inglês. Trata-se de uma virtude moral cuja essência consiste em tomar a responsabilidade para si e gerar respostas com qualidade.

Como virtude moral, a accountability está relacionada com a postura proativa de quem assume a culpa por seus erros, caso ocorram, e puxa para si a responsabilidade por encontrar a melhor solução possível, no prazo mais curto, para qualquer problema.

A accountability não combina com o sentimento de vítima, de se colocar menor que as circunstâncias. Tampouco combina com algum dos muitos estratagemas comumente utilizados para fugir da responsabilidade, como procrastinar (ou seja, adiar, deixar para depois), não enxergar uma situação como ela é, fechar os olhos para os problemas, fingindo que eles não existem, e, principalmente, inventar desculpas que transferem as causas e consequências das próprias falhas.

Culpar os outros ou as circunstâncias –como o clima, o trânsito, o mercado, o câmbio ou mesmo o governo– são subterfúgios para fugir à responsabilidade.

O contrário de accountability seria desculpability. Sua tradução poderia ser a fuga instintiva das responsabilidades, culpando os outros e as circunstâncias. Instintiva, porque nascemos com esse tipo de mecanismo de defesa. Um instinto muito criativo, veloz e sempre pronto a fazer com que tentemos nos defender de admitir nossa parcela de responsabilidade diante de situações ou mesmo aceitar nosso dever por encontrar soluções.

A accountability pessoal, como acontece com outras virtudes, deve ser praticada e aprimorada, para que cada pessoa se torne cada dia um cidadão melhor, um ser humano melhor.

 As três accountabilities

É preciso separar a “accountability pessoal”, associada às virtudes morais e tratada neste artigo, dos dois conceitos de “accountability” normalmente utilizados no meio empresarial: “accountability governamental” e “accountability contábil”.

O primeiro diz respeito à obrigação do governo de prestar contas à sociedade por meio de ministérios ou secretarias especializadas, como o Government Accountability Office (GAO), do governo dos Estados Unidos. No entanto, não se restringe às instituições especificamente voltadas para isso. Os órgãos do governo, como secretarias e ministérios, além dos três poderes –Executivo, Legislativo e Judiciário–, são formados por pessoas. É dever de todo servidor público ter, entre outras
virtudes morais, sua accountability pessoal desenvolvida a ponto de agir de maneira proativa diante dos problemas da sociedade, nunca se esquivando de suas responsabilidades perante a nação, jamais culpando outros ou as circunstâncias, não criando dificuldades para vender facilidades aos cidadãos, nem alegando que não sabia de nada, quando algo errado ocorrer. Quanto mais baixa a cultura de accountability, mais alto é o nível de corrupção.

Já a accountability contábil tem a ver com postura de transparência na prestação de contas pelas empresas de capital aberto e pelas auditorias externas que validam seus balancetes. É peça-chave para fortalecer a credibilidade dessas empresa

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João Cordeiro é consultor especializado em liderança e accountability, autor dos livros Accountability e Desculpability.

Este artigo foi publicado originalmente na edição 103 de para HSM Management e atualizado em outubro de 2016.