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O ambiente corporativo mudará, e os líderes devem preparar-se para fazer escolhas fundamentais e redesenhar o trabalho | por David Schatsky e Jeff Schwartz

 

A rápida evolução da inteligência artificial (IA) tem provocado intenso debate sobre suas consequências, vislumbradas tanto como melhorias em padrão de vida quanto como ameaças de desemprego em massa. Há exageros, mas as tecnologias cognitivas não podem ser ignoradas, pois são fonte de vantagem competitiva e já se aproximam da onipresença.

As tecnologias cognitivas mais comumente usadas são machine learning (aprendizado de máquina), visão computacional, reconhecimento de voz, processamento de linguagem natural e robótica. Ao longo dos próximos três a cinco anos, terão profundo impacto sobre o trabalho, os trabalhadores e as organizações. Não apenas eliminarão funções, como também redesenharão o trabalho, criando novas oportunidades para as pessoas e maior valor para empresas e clientes.

Elas requerem escolhas fundamentais e, sobretudo, estratégias – seja de custo ou de valor.

As 4 escolhas

Levando em conta o impacto sobre as pessoas e a relação com suas tarefas, identificamos quatro abordagens principais à automação. Ilustraremos cada uma com o caso do profissional de tradução e a tecnologia cognitiva da tradução automática.

1. Substituição. Todo o trabalho do tradutor humano, como a tradução de manuais técnicos, é eliminado com a tecnologia.

2. Automatização. A tradução automática é usada para fazer boa parte do trabalho, de maneira imperfeita, dado o nível de desempenho dos tradutores automáticos disponíveis. O tradutor humano, então, precisa editar o texto depois.

3. Alívio. Os trabalhos de menor valor ou desinteressantes são automatizados, e os que exigem qualidade superior, designados a um tradutor profissional.

4. Empoderamento. O tradutor humano usa a máquina para acelerar ou aperfeiçoar algumas de suas tarefas, tais como sugerir opções de tradução de uma frase, mas é livre para escolher entre elas. Isso faz aumentar a produtividade e a qualidade sem que o tradutor humano perca o controle da criação e do julgamento estético.

Maximizar valor de pessoas e máquinas

Para avaliar apropriadamente suas opções, as organizações precisam escolher entre uma estratégia de custo e uma de valor. A primeira usa a tecnologia para reduzir custos, enquanto a segunda visa aumentar o valor complementando o trabalho com tecnologias ou designando a tarefa a pessoas mais qualificadas.

Veja como cada uma das quatro escolhas de automação traria resultado diferente sob cada uma das duas estratégias:

1. Substituição. Sob a estratégia de custo, as empresas substituem funcionários por sistemas cognitivos que realizam trabalho similar ao humano. O apelo financeiro dessa opção é claro, mas limitado à economia que enseja. Sob uma estratégia de aumento de valor, as empresas alocam pessoas em novas funções, ou expandem seus papéis, ou, ainda, empregam sistemas cognitivos que apresentem desempenho superior ao das pessoas, em velocidade ou qualidade.

2. Automatização. Na abordagem de custos, automatiza-se o trabalho para reduzir o custo com pessoal. Isso pode gerar alienação e perda de poder para pessoas criativas e muito habilidosas. A estratégia de valor pode usar a automação para criar ofertas de baixo custo que atendam um novo segmento de mercado – por exemplo, fornecedores de serviços de tradução poderiam oferecer um leque de níveis de qualidade a preços diferentes, variando segundo o grau de automação usado na tradução e contratando tradutores menos experientes para fazer a edição do texto.

3. Alívio. Uma estratégia de custo leva à eficiência pela redução do número de pessoas, como acontece com os call centers, automatizados na primeira camada de atendimento. Uma estratégia de valor, porém, pode ampliar ou mudar o foco das pessoas para tarefas de maior valor. Isso aconteceu quando o sistema de planejamento de engenharia do metrô de Hong Kong economizou dois dias de trabalho por semana aos engenheiros especialistas, e seu tempo foi realocado para problemas mais difíceis.

4. Empoderamento. Um sistema cognitivo pode dar poder a funcionários menos qualificados para realizar tarefas que antes eram feitas por profissionais mais qualificados, e isso configura estratégia de custo. Já na estratégia de valor, pode-se empregar um sistema não só para dar esse poder, mas também para treinar as pessoas e desenvolver suas habilidades. Também é possível adotar essa estratégia para enriquecer o desempenho até de funcionários altamente especializados.

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Mudam as habilidades

Conforme as tarefas de rotina são automatizadas, as habilidades necessárias para realizá-las tornam-se menos valorizadas.

Ao mesmo tempo, outras capacidades, ligadas a tarefas mais complexas, ganham importância, como pensamento crítico, solução de problemas, tolerância à ambiguidade, iniciativa e capacidade de lidar com dificuldades.

Assim, design de produtos, serviços, entretenimento e construção de ambientes que agradem às pessoas não tendem a ser tarefas realizadas por máquinas tão cedo. A tarefa fundamental de criar algo novo, bonito ou prazeroso requer mais do que habilidades técnicas; exige empatia e abertura às descobertas ao acaso.

As empresas que contam com essas capacidades para compreender e agradar a seus clientes sempre foram capazes de se destacar, e assim continuarão sendo.

Planejamento da força de trabalho

A introdução de tecnologia no ambiente de trabalho sempre afeta o pessoal, mas as tecnologias cognitivas o fazem de novas maneiras, o que exige soluções multidisciplinares. Em conversas com diretores de recursos humanos, levantamos que poucas organizações têm planos para enfrentar tal desafio. Líderes de empresas, talentos e tecnologia deveriam trabalhar juntos para analisar as questões e oportunidades que vêm com as tecnologias cognitivas e propor um caminho a seguir.

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A Intel desenvolveu um sistema para aperfeiçoar a produtividade de vendas, que classifica os clientes e orienta os vendedores quanto ao que devem oferecer a eles. De início, alguns se mostraram resistentes à novidade, porque se ressentiam de subordinar sua experiência à máquina. Após significativos ganhos em produtividade pelos que adotaram o sistema, porém, todos da equipe fizeram o mesmo

Uma abordagem eficaz incluiria os seguintes elementos:

Previsão. Líderes de tecnologia avaliam as atuais capacidades de tecnologias cognitivas e desenvolvem uma visão da trajetória de seu desempenho em cinco ou dez anos.

Análise de impacto. Líderes de empresas e talentos analisam a adoção de tecnologias cognitivas entre os concorrentes e líderes de outros setores e seu impacto sobre o trabalho e as exigências de capacidades humanas.

Desenvolvimento de opções. Equipes de negócios e tech desenvolvem juntas opções de aplicação das tecnologias cognitivas em processos atuais e futuros para gerar valor, incluindo benefícios operacionais e estratégicos.

Criação de cenários. Com base nas aplicações identificadas, líderes de talentos usam o modelo “talentos-tecnologias” aqui apresentado para elaborar cenários para o redesenho do trabalho e a reestruturação do pessoal. Os cenários devem considerar, entre outros fatores, como o aumento da produtividade pode reduzir a demanda por trabalho em determinadas funções e como certas capacidades tornam-se mais importantes.

Uso de pilotos. Com o desenvolvimento e uso de pilotos de sistemas cognitivos em um ou mais processos, líderes de talentos estudam o impacto sobre o capital humano.

Desenvolvimento de habilidades. Líderes de talentos planejam recrutar e desenvolver habilidades que tendem a se tornar mais importantes, incluindo criatividade, flexibilidade, empatia e pensamento crítico.

A mudança virá

Há resistência, mas a adoção de tecnologias cognitivas no ambiente de trabalho é inevitável. Levará à eliminação de algumas funções e ao redesenho de outras, bem como à introdução de novos tipos de trabalho.

As pessoas cujas capacidades são complementadas por tecnologias cognitivas progredirão, enquanto as que tiverem capacidades suplantadas pelas máquinas terão dificuldades.

Aos líderes cabe fazer escolhas sobre como aplicar essas tecnologias. Tais decisões determinarão se suas organizações criarão valor ou só cortarão custos.

Você aplica quando…

… começa a pensar na redistribuição de trabalhos de sua empresa tendo em vista pessoas e tecnologia.

… planeja-se nos termos das quatro escolhas a fazer – substituição, automatização, alívio e empoderamento –, definindo se seguirá uma estratégia de custo ou de valor.


 

Ameaças para as empresas brasileiras

O surgimento das tecnologias cognitivas representa uma nova era para
todas as empresas, mas arrisco dizer que em especial para as brasileiras. De um lado,  as novas tecnologias prometem melhorar radicalmente a produtividade das organizações, o que é muito importante para um país que se encontra em
81º no ranking de competitividade do Fórum Econômico Mundial. No entanto, as ameaças trazidas por elas também são grandes em um país tão pouco competitivo.

A maior das ameaças tem a ver com a baixa capacitação da mão de obra brasileira – para trocar tarefas operacionais pelas mais complexas, ela precisará de uma carga de capacitação muito maior, não só para exercer a nova função, mas também para lidar com a tecnologia.

Outra ameaça é a da destruição das empresas tradicionais. Com o aumento do acesso a tecnologias cognitivas, qualquer empresa com poucos funcionários pode realizar aquele trabalho que consumia um departamento inteiro a um custo radicalmente menor.

Uma terceira ameaça é no âmbito cultural.  A automação leva ao advento de tarefas mais criativas, de difícil avaliação, que podem ser realizadas de qualquer lugar. O paradigma tradicional de comando e controle, segundo o qual o gestor controla cada atividade e métrica, terá de dar origem a um paradigma de gestão diferente, em que o líder orienta o funcionário, cria contexto para ele e, fundamentalmente, investe em sua capacidade de inovar.

por Pedro Nascimento, diretor de desenvolvimento organizacional do Grupo Anga, que atua em projetos de cultura organizacional e formação de lideranças em toda a  América Latina. 


 

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© Rotman Management
Editado com autorização da Rotman School of Management, da University of Toronto. Todos os direitos reservados.

David Schatsky é executivo sênior de inovação da consultoria Deloitte em Nova York e autor de Signals for Strategists: Sensing Emerging Trends in Business and Technology. Jeff Schwartz é diretor e líder de capital humano da Deloitte, além de coautor de Global Human Capital Trends 2015: Leading in a New World of Work.