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Resultados estatísticos desautorizam a prática dos conselhos de administração (e de muitas equipes gerenciais) de buscar alto nível de consenso para as decisões importantes. É preciso decidir como decidir | por Felipe A. Csaszar e Alfredo Enrione

Suponha que você seja o presidente do conselho de administração e que, depois de horas de conversações sobre adquirir ou não um concorrente, três membros se oponham fortemente à compra, enquanto você, quatro membros e o CEO a aprovam.

O conselho tem de tomar uma decisão já, porque, se não comprarem a empresa logo, um concorrente o fará. Como você pode combinar as opiniões dos nove membros para chegar à melhor decisão? Há, ao menos, três opções:

1. Você argumenta: “Esta é uma decisão crucial; só seguiremos adiante se houver unanimidade”. Como não há, vocês não compram.

2. Afirma: “Temos uma maioria clara; então, ela prevalecerá”. Com seis membros a favor da compra, do total de nove, vocês compram.

3. Delega a decisão ao CEO, dizendo: “O CEO e seu time trabalharam meses em cima dessa decisão; eles são os especialistas no assunto e não devemos interferir”. E vocês compram.

As três opções correspondem a três regras de como uma decisão deve ser tomada: por unanimidade, por maioria ou por delegação.

O que você talvez não saiba é que, ao definir essa regra, você pode influenciar significativamente se a decisão será um acerto ou um erro.

Hoje, um dos traços mais importantes de um líder empresarial é saber combinar opiniões de decisores variados em uma equipe – não só um conselho de administração. Em outras palavras, todo líder tem de ser um gestor de decisões, sabendo “decidir como decidir”.

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Dois tipos de erro

Seja por unanimidade, por maio­ria ou por delegação, existem argumentos a favor das três regras e todas fazem sentido. Qual deve valer?

Você pode beneficiar-se de resultados estatísticos – muito importantes, embora pouco conhecidos – que dizem qual regra decisória induz as melhores escolhas.

Antes, porém, você precisa entender os dois tipos de erro normalmente cometidos em tomadas de decisão: de comissionamento e de omissão.

Na prática dos negócios, um erro de omissão significa perder um projeto bom, e um erro de comissionamento, levar adiante um projeto ruim.

Por que é preciso compreender os erros de comissionamento e de omissão? Porque a probabilidade de cometer erros de comissionamento e de omissão em uma decisão depende do nível de consenso necessário para aprovar essa decisão, e isso é algo que o líder pode influenciar – diminuindo a probabilidade de a companhia cometer erros caros.

Um exemplo numérico torna isso claro. Imagine um conselho em que cinco pessoas tenham de tomar decisões de aquisição de dez empresas.

Apenas cinco das dez companhias provarão ser bons negócios, mas os decisores não podem afirmar com certeza quais compras darão certo. Suponha, ainda, que cada conselheiro tenha 60% de probabilidade de escolher corretamente.

Se o conselho apenas aprovar decisões por unanimidade, então a probabilidade de comprar cada companhia é de cerca de 8% (60% x 60% x 60% x 60% x 60%). Cada empresa terá 92% de probabilidade de não ser comprada.

Portanto, em um caso assim, a unanimidade produziria muitos erros de omissão (no pior cenário, cinco boas empresas não seriam adquiridas), mas bem poucos erros de comissionamento.

Se, de outro lado, em vez de aplicar a unanimidade, o conselho comprar uma empresa por delegação – porque alguns de seus membros gostam dela –, as probabilidades são o oposto: 92% de probabilidade de serem compradas e 8% de probabilidade de não serem.

Poucos erros de omissão seriam cometidos dessa maneira, já que a maioria das empresas seria comprada, mas haveria vários erros de comissionamento, uma vez que muitas empresas ruins seriam adquiridas.

Em suma, a exigência de consenso pleno minimiza erros de comissionamento, enquanto a exigência de menor consenso minimiza a incidência de erros de omissão.

Já as decisões por maioria, intermediárias entre a regra da unanimidade e a da delegação, produzem níveis de omissão e comissionamento também intermediários.

Na vida real

Testamos nossa suposição sobre a relação entre nível de consenso e erros de decisão estudando mais de 100 mil decisões de escolha de ações por fundos mútuos ao longo de 30 meses.

É tudo explícito nessa indústria: alguns fundos usam a unanimidade, outros delegam as decisões para gestores de fundos individuais. Um erro de omissão faz perder um bom investimento por não realizá-lo e um erro de comissionamento é realizar um investimento que depois gera maus resultados.

Além disso, nos fundos, é possível testar exaustivamente a relação entre a maneira de tomar decisões e o erro.

O estudo de fundos mútuos de investimento confirmou a lógica intuída:

• Fundos cujos gestores aplicaram a unanimidade tenderam ao erro de omissão, perdendo boas oportunidades de investimento.

• Fundos cujos gestores agiram independentemente tenderam ao erro de comissionamento, ao comprar ações que depois foram mal.

Contra o senso

Creem os sensatos que o maior consenso é sempre melhor. Não é verdade. Como o nível de consenso influi na probabilidade de determinados erros serem cometidos – de comissionamento ou de omissão – de modo previsível, o melhor nível de consenso depende do custo relativo desses erros.

Por exemplo, no caso de empresas para as quais perder a próxima onda tecnológica é fatal, como o Google ou a Samsung, o baixo nível de consenso é indicado, uma vez que minimiza erros de omissão.

Já em companhias como a P&G ou a Coca-Cola, para as quais tentar uma nova fórmula pode ser arriscado, adotar alto nível de consenso é o mais apropriado, pois minimiza erros de comissionamento.

Sua empresa precisa adotar níveis de consenso diferentes para decisões diversas:

• Decisões que tipicamente têm custo de omissão mais alto são, por exemplo, as de investimento em pesquisa e desenvolvimento, em compliance e em canais de denúncias.

• Decisões que têm custo de comissionamento mais alto incluem contratação de CEO, aprovação de empréstimo vultoso ou fusão.

Se o tamanho e a composição da equipe que decide forem fixos, seu líder deve entender que reduzir um tipo de erro tende a aumentar o outro. Cabe-lhe, então, decidir que tipo de erro causará o maior dano e promover a regra decisória que o minimize.

Como influenciar

Como o líder influencia o nível de consenso na prática? Para levar o conselho a tomar uma decisão com base em unanimidade, evitando erros de comissionamento, ele pode:

1. Estimular os membros que estão em desacordo a expressar completamente suas opiniões.

2. Propor a criação de um comitê para estudar os argumentos contrários em mais profundidade.

3. Sugerir adiar a decisão, o que dará aos membros tempo suficiente para argumentar melhor a respeito de sua posição contrária à decisão.

Já para ajudar a prevalecer um nível menor de consenso, evitando erros de omissão, esse líder pode:

1. Debater sobre onde se deve situar a fronteira entre decisões do conselho e do CEO e analisar se essa decisão em especial poderia ser delegada ao CEO.

2. Identificar as preocupações antes da reunião com o conselho e dar a apoiadores bem preparados a oportunidade de falar antes dos demais e por mais tempo.

3. Sugerir delegar a decisão a um comitê que inclua os apoiadores mais fortes.

Quando, porém, erros de comissionamento e de omissão parecem ser igualmente onerosos, o presidente do conselho talvez deva adotar a regra da maioria. Nesse caso, o menos difícil dos três, o líder pode:

1. Frisar que tempo é fundamental e que desperdiçá-lo tentando chegar ao consenso pleno pode resultar em alto custo de oportunidade.

2. Explorar posições individuais e, então, assinalar que, se a questão for votada, haverá vencedores e perdedores. Essa atitude pode levar a minoria a ceder para manter o status.

Nosso método não garante que uma decisão em particular seja ótima, mas aperfeiçoa a capacidade de decidir do grupo – o que não é pouco.


Felipe A. Csaszar é professor-assistente de estratégia na Ross School of Business, da University of Michigan, em Ann Arbor, Michigan, EUA. Alfredo Enrione é professor de governança corporativa na ESE Business School, da Universidad de los Andes, em Santiago, Chile.

© MIT Sloan Management Review
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*Este artigo foi publicado originalmente na revista HSM Management nº 111 e atualizado em fevereiro de 2017.