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Siilasmaa_boardÉ a terceira vez que a companhia finlandesa se reinventa; seu chairman, Risto Siilasmaa, fala sobre as cinco metas da empresa | por Rik Kirkland 

Ao longo de seus pouco mais de 150 anos de existência, a Nokia já passou por grandes apuros.  A empresa nascida às margens do rio Nokianvista começou como madeireira, depois migrou para os negócios de transmissão de energia e telefonia fixa e, mais recentemente, para telefonia móvel.  Agora, depois de quase uma década de agonia, ela se reinventa mais uma vez como uma das maiores provedoras de serviços de rede de telecomunicações.

A reinvenção ocorreu sob a batuta de Risto Siilasmaa, um dos mais bem-sucedidos empreendedores de alta tecnologia da Finlândia, que se destacou à frente da companhia de cibersegurança F-Secure. Ele chegou ao conselho de administração da Nokia em 2008, momento da ascensão da  Apple no mercado de telefonia móvel, e foi nomeado seu chairman em maio de 2012, quando a empresa já sofria hemorragia.  Agiu rápido em três frentes: comprou de volta a Nokia Siemens Networks (NSN), joint-venture voltada para sistemas de rede que surgiu como
spin-off da Nokia durante seu auge; negociou a venda de sua área de celulares para a Microsoft; e mergulhou no segmento de redes ao comprar a concorrente  Alcatel-Lucent.

Regras de mudança antes da crise

A crise se instalou rápido. Em 2007, não havia sinal de crise iminente e a Nokia acabava de viver seu melhor ano. Em 2012, a empresa já enfrentava o quarto estágio do caminho corporativo padrão descrito por Jim Collins no livro Como as Gigantes Caem – o da busca desesperada por salvação – e tentava evitar o quinto – o da irrelevância. No segundo semestre de 2012, a Nokia registrava prejuízo operacional equivalente a R$ 6,8 bilhões e planejava o maior programa de demissões de sua história.

Conforme Siilasmaa, foi nesse momento que se moldou uma filosofia de liderança que ele chama de “liderança empreendedora”, cujo foco é o “otimismo paranoico”. De acordo com ele, é algo parecido com a paranoia imortalizada por Andy Grove, da Intel, só que equilibrada com uma dose correspondente de otimismo.

Também nesse momento a empresa entendeu a necessidade de parar para pensar antes de mergulhar na ação. Foram criadas sete regras de ouro, das quais o chairman gosta de destacar duas: (1) é preciso sempre partir do pressuposto de que os outros têm as melhores intenções e (2) toda reunião na qual as pessoas não riem alto deve ser considerada um fracasso total.  “Fazer as pessoas rirem é o modo de equilibrar o otimismo e a paranoia, mas isso requer esforço extra”, diz ele.

Esforço de confiança

A Nokia fez um esforço extra também para não cair na armadilha do terceiro estágio descrito por Collins – a negação da verdade – e, consequentemente, escapar da tendência de tratar mal o mensageiro de más notícias. Por isso, o conselho determinou que decisões só seriam tomadas com base em dados e análises.

Desenvolveu-se propositalmente um clima de confiança na equipe de alta gerência.  A mensagem passada aos executivos era a de que tinham de abrir o jogo sempre e expor seus desafios.  Também lhes foi explicitado como ganhariam a confiança do conselho: precisavam propor, para cada desafio, três soluções diferentes, mesmo que nenhuma fosse totalmente satisfatória.  “Eles sabiam que, com uma única solução, não ganhariam a confiança do conselho”, relembra Siilasmaa.

Construir uma relação de confiança com os colaboradores foi igualmente fundamental, em particular em um cenário de demissões. “Para lidar com isso, já tínhamos criado antes um programa chamado Bridge, que oferecia assistência de vários modos aos funcionários que estavam saindo. Foi tão eficiente que, segundo uma pesquisa acadêmica, cerca de 18 meses depois de as pessoas serem demitidas, em média 85% disseram que estavam ‘felizes’, ‘muito felizes’, ‘satisfeitas’ ou ‘muito satisfeitas’ com a maneira como tinham sido tratadas.”

Os colaboradores remanescentes ficaram com menos medo e mais energizados, algo crucial, já que muitos trabalhavam em projetos que exigiam esforços extras.

Mudança nos ativos

No início de 2013, a Microsoft – que tinha lançado o Surface, sua primeira experiência em hardware – propôs à Nokia comprar sua área de celulares. Siilasmaa ainda acreditava que o negócio em decadência poderia ser revertido, mas, depois de muitas análises internas, percebeu que era preciso desinvestir de fato.

Ao mesmo tempo, Nokia e Siemens, parceiras na NSN, tinham decidido fazer um último investimento na empresa, que estava estagnada por não ser considerada estratégica para nenhuma das duas sócias. O investimento, nas mãos de Rajeev Suri, hoje CEO da Nokia, deu resultados. Em meados de 2013, a Nokia decidiu comprar a parte da Siemens e apostar em uma das seis alternativas que o conselho vislumbrava: tornar-se líder do mercado de redes.  A empresa decidiu adquirir a Alcatel-Lucent.

Cinco metas

Para chegar ao futuro esperado, o conselho estabeleceu cinco metas:

1. Criar uma nova visão de “mundo programável”, no qual dezenas de bilhões de sensores móveis alimentam com dados plataformas interoperacionais na nuvem, as quais desempenham análises inteligentes e traduzem os aprendizados em ações no mundo real, por meio de válvulas, motores, travas, máquinas autônomas e outros tipos de aparelhos.

2. Criar uma estratégia para ajudar a realizar essa visão.

3. Gerar um modelo organizacional para implementar essa estratégia.

4. Colocar pessoas nesse modelo – a equipe de gestão e o CEO.

5. Resolver as finanças.

Os números mostram que essa terceira reinvenção está funcionando. O valor de mercado da Nokia passou de US$ 5 bilhões em 2012 para US$ 40 bilhões em 2016.


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