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A melhor alternativa para negociações é a resolução conjunta de problemas, que deve ser centrada em interesses em vez de posicionamentos.


 

514tbxRqkqLHighlights do livro Negocie para vencer: instrumentos práticos e criativos para chegar ao sim, de William L. Ury. Saiba mais sobre o livro em: https://goo.gl/6UE4qG


Negociamos todos os dias. Muito do nosso tempo é usado para tentar chegar a um acordo com os outros. Tentamos negociar com cordialidade, mas frequentemente acabamos nos frustrando. Queremos chegar ao SIM, mas na maioria das ­vezes a resposta é NÃO.

O dia a dia é cheio de negociações. No café da manhã você entra em uma discussão com seu cônjuge a respeito da compra de um novo carro. Você acha que já está na hora de trocar o carro, mas seu cônjuge diz:

Não seja ridículo! Você sabe que agora não temos dinheiro para isso.

Chegando ao trabalho, você tem uma reunião com o ­chefe. Você apresenta uma proposta muito bem planejada de um novo projeto, mas ele o interrompe após um minuto, dizendo:

Nós já tentamos isso e não deu certo. Próximo item.

Na hora do almoço, você tenta devolver um forninho elétrico que veio com defeito, mas o vendedor se recusa a lhe devolver o dinheiro sem a apresentação da nota fiscal: “É norma da loja”.

À tarde, você leva um contrato já combinado para um cliente assinar. Você já se vangloriou do contrato com seus colegas e tomou as providências necessárias junto à produção. Mas o cliente lhe diz: “Sinto muito. Meu chefe se recusa a autorizar a compra, a menos que vocês nos deem um desconto de 15%”.

A caminho de casa você liga o rádio e fica sabendo que mais um avião foi sequestrado por terroristas que ameaçam matar todos os passageiros caso o governo se recuse a cumprir suas exigências. Você sente pena das famílias dos reféns, mas se pergunta em voz alta como é que alguém pode negociar com loucos.

À noite você precisa fazer algumas ligações, mas sua filha de 13 anos não sai do telefone. Muito nervoso, você pede a ela para largar o telefone, e ela grita: “Por que você não compra uma linha só para mim? Todas as minhas amigas têm sua própria linha”. Você tenta argumentar, mas ela bate a porta.

Todos já tivemos de enfrentar negociações difíceis com um cônjuge irritado, um chefe intratável, um vendedor inflexível, um freguês astucioso ou um adolescente insuportável. ­Mesmo pessoas simpáticas e sensatas podem transformar-se em oponentes irritados e intratáveis sob pressão. As nego­ciações ­podem ficar empacadas ou não dar em nada, consumindo ­nosso ­tempo, tirando-nos o sono e causando-nos úlcera.

Definida de forma ampla, a negociação é o processo de comu­nicação bilateral com o objetivo de chegar a um ­acordo com outros quando alguns de seus interesses são comparti­lhados e outros são opostos. A negociação não está limitada à ativi­dade de sentar em uma mesa para discutir temas ­contenciosos; ela é uma atividade informal empreendida sempre que você tenta obter algo que deseja de outra pessoa.

Pense por um momento em como você toma decisões impor­tantes na sua vida — as decisões que têm os maiores impactos no seu desempenho no trabalho e na sua satisfação em casa. Quantas dessas decisões você pode tomar unilateral­mente e quantas delas você precisa tomar de forma con­junta com ­outros — por meio da negociação? A maior parte das pessoas a quem faço essa pergunta responde: “Preciso negociar quase todas elas”. A negociação é a principal forma de tomada de decisão, tanto na vida pessoal como na profissional.

A negociação é o meio mais importante de tomada de decisão na vida pública. Ainda que não estejamos presentes na mesa de negociações, o resultado delas afeta nossas vidas. Quando ­alguma conversa entre a diretoria de ensino e o sindi­cato dos professores sai de controle e professores ­entram em greve, ­nossas crianças acabam ficando fora da ­escola. ­Quando as nego­ciações entre nossa empresa e poten­ciais compra­dores fracassam e o negócio vai à falência, podemos perder ­nossos ­empregos. Quando discussões entre nosso governo e seus adver­sários não chegam a nenhum consenso, o resultado pode ser uma guerra. Resumindo, as negociações moldam
nossas ­vidas.

Resolvendo Problemas em Conjunto

Talvez todos sejamos negociadores, ainda assim, muitos não gostam de negociar. Enxergamos a negociação como uma confrontação estressante. Defrontamo-nos com uma escolha desagradável. Se somos “delicados” para preservar o relacionamento, acabamos por abrir mão de nossa posição. Se somos “firmes” para prevalecer em nosso posicionamento, abalamos o relacionamento ou o perdemos completamente.

Há uma alternativa: a resolução conjunta de problemas. Essa não é nem exclusivamente delicada nem firme, mas uma combinação de ambos. É delicada com as pessoas, e firme com o problema. Em vez de atacarmos uns aos outros, atacamos conjuntamente o problema. Em vez de fulminarmos um ao outro na mesa de negociação, sentamo-nos lado a lado, enfrentando um problema comum. Em resumo, transformamos o confronto lado a lado, enfrentando um problema comum. Em resumo, transformamos o confronto face a face na solução conjunta de problemas. Esse é o tipo de negociação que Roger Fisher e eu descrevemos há mais de uma década no livro Como Chegar ao Sim.

A solução conjunta de problemas é centrada em interesses em vez de posicionamentos. Começa-se identificando os interesses de cada lado — as preocupações, necessidades, medos e desejos que permeiam e motivam suas posições contrárias. Explora-se, então, diferentes opções para atender esses interesses. O objetivo é atingir um acordo mutuamente satisfatório de um modo eficiente e amigável.

Se você busca uma promoção e um aumento, por exemplo, e seu chefe afirma não haver orçamento, a negociação não para por aí. Ela se torna um exercício de solução conjunta de problemas. Seu chefe pergunta sobre seus interesses, que ­podem ser pagar a mensalidade da escola dos seus filhos e ­crescer no seu emprego. Juntos, vocês fazem um brainstorm sobre como satisfazer esses interesses sem sair do orçamento. Você pode concordar em assumir novas responsabilidades, a receber um empréstimo da empresa para custear a mensalidade e a ­promessa de um aumento no ano seguinte para pagar o emprés­timo. Seus interesses básicos são atendidos; e também são atendidos os de seu empregador.

A solução conjunta de problemas pode gerar melhores resultados para ambos os lados, além de economizar tempo e energia ao eliminar os embates, normalmente levando a melhores relacionamentos de trabalho e a ganho mútuo futuro.

Cinco Barreiras à Cooperação

Os céticos são rápidos em apontar que isso é fácil falar, mas difícil de fazer. Dizem que os princípios da solução conjunta de problemas são como os votos matrimoniais de apoio mútuo e fidelidade: indubitavelmente, eles produzem relacionamentos mais satisfatórios, mas são de aplicação difícil em um mundo real de estresse e tensão, de tentações e tempestades.

Inicialmente, você pode tentar fazer com que seu opo­nente enfrente o problema conjuntamente e, ao invés disso, você ­acabe se vendo em um confronto face a face. É bastante fácil se ver envolvido em uma feroz batalha emocional, retrocedendo à rotina familiar de adotar posições rígidas, ou de permitir que o oponente se aproveite de você.

Existem barreiras do mundo real no caminho da cooperação. As cinco mais comuns são:

Sua reação. A primeira barreira está em você mesmo. ­Seres humanos são programados para reagir. Quando você está sob estresse, quando se depara com um NÃO, ou quando se ­sente atacado, a reação natural é contra-atacar. Comumente, isso apenas perpetua o ciclo de ação-reação, resultando em ­perda para os dois lados. Alternativamente, pode-se reagir impulsivamente e ceder na negociação meramente para por fim a ela e preservar o relacionamento. Você perde e, demonstrando sua fraqueza, expõe-se à exploração. O problema que enfrenta ­então nas negociações não é apenas o comportamento difícil do oponente, mas sua própria reação, que facilmente pode perpetuar aquele comportamento.

As emoções dos outros. A barreira seguinte são as emoções negativas do oponente. Por trás dos ataques deles pode haver raiva e hostilidade. Medo e desconfiança podem estar por trás das posições rígidas. Convencidos de que estão certos e de que você está errado, podem se recusar a escutar. Enxergando um mundo de “comer ou ser comido”, podem se sentir justificados na utilização de táticas desagradáveis.

A posição dos outros. Na solução conjunta de problemas, ­esses são enfrentados e atacados em conjunto. A barreira no caminho é o comportamento do oponente em relação à posição: o hábito de fincar o pé em uma posição e de tentar fazer com que você ceda. Frequentemente, eles não conhecem ­outro modo de negociar, e estão simplesmente usando as táticas de negociação convencionais aprendidas ainda no berço. Do ­ponto de vista deles, a única alternativa é que eles cedam — e eles certamente não querem fazer isso.

A insatisfação dos outros. Seu objetivo pode ser o de alcançar um acordo mutuamente satisfatório, mas você pode descobrir que o oponente não está tão interessado assim nesse desfecho. Eles podem não enxergar como isso seria benéfico para eles. Ainda que consiga satisfazer os interesses deles, podem temer ser humilhados caso tenham que recuar. E se o acordo for sua ideia, podem rejeitá-lo por essa simples razão.

O poder dos outros. Finalmente, se o oponente enxerga a negociação como uma proposta ganho-perda, ficarão determinados a derrotá-lo. Podem ser guiados pelo preceito “O que é meu é meu. O que é seu é negociável.” Se eles podem conseguir o que querem por meio de jogos de poder, por que deveriam cooperar com você?

O Objetivo:

SOLUÇÃO CONJUNTA DE PROBLEMAS

BARREIRAS À COOPERAÇÃO

Estratégia:

NEGOCIAÇÃO BREAKTHROUGH

Sentar Lado a Lado

Sua Reação

As Emoções dos Oponentes

Saia de Cena

Passe para o Lado Dele

Enfrentar o Problema

A Posição dos Oponentes

Reformule

Atingir um Acordo Mutuamente Satisfatório

A Insatisfação dos Outros

O Poder dos Oponentes

Construa uma Ponte Dourada Para seu Oponente

Faça-o Cair em Si, Não de Joelhos

A superação do não requer a ruptura de cada uma ­dessas cinco barreiras à cooperação: sua reação, a emoção, a posição, a insatisfação e o poder dos outros. É fácil acreditar que prote­lação, ataques e truques são meramente parte da natureza ­básica do lado oposto, e que há pouco a fazer para modificar esses comportamentos difíceis. Mas você pode afetar esses comportamentos se lidar de forma bem sucedida com as motivações a eles subjacentes.

A Estratégia Breakthrough

Este livro apresenta uma estratégia de cinco passos para romper cada uma dessas cinco barreiras — a estratégia da nego­ciação breakthrough.

Uma analogia náutica vai ajudar a explicar essa estratégia.

Na navegação, raramente se atinge o destino por meio de uma trajetória direta. Entre você e seu objetivo estão ­fortes ventos e marés, recifes e cardumes, além de tempestades e ­vendavais repentinos. Para chegar aonde deseja ir, é necessário virar de bordo — ziguezagueando até atingir seu destino final.

O mesmo vale no mundo da negociação, e sua destinação desejada é um acordo mutuamente satisfatório. A rota ­direta — focando primeiramente nos interesses e então desenvol­vendo opções que possam satisfazê-los — parece simples e fácil. Mas no mundo real de reações e emoções intensas, de posi­cionamentos rígidos, de insatisfações poderosas e de agressão, é frequente não ser possível atingir um acordo mutua­mente satis­fatório por meio de uma rota direta. Ao ­invés disso, é necessário navegar e contornar o não — traçando uma rota indireta.

A essência da estratégia breakthrough é a ação indireta. Isso requer que você faça o oposto do que naturalmente deseja fazer em situações difíceis. Quando o lado oposto protela ou ataca, você pode sentir vontade de devolver na mesma moeda. Confron­tado com hostilidade, você pode querer discutir. Posi­cionamentos irracionais podem provocar rejeição. Intransi­gência pode gerar insistência. Confrontado com agressão, pode querer intensificar o confronto. Mas isso apenas faz com que fique frustrado, entrando no jogo do oponente e obedecendo às regras deles.

Sua maior e melhor oportunidade como negociador ­decorre de mudar o jogo. Em vez de jogar pelas regras deles, faça com que joguem pelas suas regras — pelas regras da solução conjunta de problemas. O grande rebatedor Sadahara Oh, o equivalente japonês de Babe Ruth, uma vez explicou o segredo de suas rebatidas. Oh afirmou que encarava o lançador adversário como seu parceiro, o qual, a cada lançamento, apresentava a ele uma oportunidade de fazer um home run. Os negociadores breakthrough fazem o mesmo: eles tratam seus oponentes como parceiros de negociação que apresentam oportunidades para um acordo mutuamente satisfatório.

Como nas artes marciais japonesas do judô, jiu-jítsu, e ­aiquidô, você precisa evitar aplicar suas forças em direta oposição a seus oponentes. Uma vez que os esforços para derrubar a resis­tência do lado oposto normalmente resultam em seu reforço, você tenta contornar a resistência deles. Esse é o modo de romper com ela.

A negociação breakthrough é oposta à imposição de uma posição sobre o lado oposto. Em vez de impor uma nova ideia do exterior, encoraja-se que ela surja do interior. Em vez de dizer a eles o que fazer, você permite que eles cheguem a essa conclusão por conta própria. No lugar de pressioná-los a mudar de ideia, cria-se um ambiente em que eles possam aprender. Somente eles podem romper sua própria resistência; seu trabalho é ajudá-los.

 A resistência à solução conjunta de problemas deriva das cinco barreiras descritas acima. O seu trabalho como um negociador breakthrough é ultrapassar as barreiras interpostas entre o NÃO e o SIM de um acordo mutuamente satisfatório. Para cada uma das cinco barreiras, existe um passo correspondente na estratégia:

Passo Um. Uma vez que a primeira barreira é sua reação natural, o primeiro passo envolve a suspensão dessa reação. Para se envolver na solução conjunta de problemas, é necessário retomar o equilíbrio mental e concentrar-se para atingir o que você quer. Uma imagem útil que permite adquirir perspectiva da situação é imaginar-se numa varanda, com uma visão superior da sua negociação. O primeiro passo da estratégia ­breakthrough requer que se Saia de Cena.

Passo Dois. A próxima barreira a ser superada são as emoções negativas do lado oposto — a resistência, o medo, a suspeita e a hostilidade. É muito fácil ser arrastado para uma discussão, mas você precisa resistir à tentação. À medida que recuperar seu equilíbrio mental, precisa ajudar os oponentes a recuperar o deles. Para criar um clima propício à solução conjunta de problemas, é necessário neutralizar as emoções negativas. Para conseguir isso, é necessário fazer o oposto do esperado. Espera-se que você se comporte como um adversário. No lugar disso, você deve se colocar no lugar deles e escutá-los, reconhecendo seus pontos de vista e sentimentos, concordando com eles e mostrando-lhes respeito. Se espera sentar-se lado a lado com eles, enfrentando o problema, é preciso que Passe para o Lado Dele.

Passo Três. Agora vocês querem enfrentar o problema ­juntos. Isso é difícil de ser feito, sobretudo quando o oponente fica firme em sua posição e tenta fazer com que você ceda. É natural o impulso de rejeitar a posição deles, mas isso somente fará com que fiquem mais firmes. Então faça o oposto. Aceite o que eles disserem e reformule como uma tentativa de lidar com o problema. Por exemplo, assuma a posição deles, questionando-a de dentro: “Fale mais sobre isso. Ajude-me a entender porque você quer isso.” Aja como se eles fossem parceiros com interesse genuíno na solução do problema. Em terceiro, como passo na estratégia breakthrough, Reformule.

Passo Quatro. Enquanto você pode ter conseguido envolver o oponente na solução conjunta de problemas, você pode ­ainda estar distante de um acordo mutuamente satisfatório. Seu oponente pode estar insatisfeito, pode faltar convenci­mento ­quanto aos benefícios do acordo. Ainda que o impulso seja o de pressioná-los, saiba que isso simplesmente vai ­torná-los mais resistentes. Por isso, faça o contrário. Nas palavras da sabedoria chinesa, “construa uma ponte dourada” desde a posição deles até a solução mutuamente satisfatória. É necessário ­percorrer a distância entre os interesses deles e os seus. É necessário preservá-los de qualquer constrangimento, fazendo-os parecer vito­riosos com o desfecho. O quarto passo é Construa uma ­Ponte Dourada para Seu Oponente.

Passo Cinco. Apesar de seus melhores esforços, seu oponente ainda assim pode se recusar a cooperar, acreditando que ­podem derrotá-lo no jogo de poder. A este ponto, você pode ­ficar ­tentado a escalar. Ameaças e coerção frequentemente têm o efeito oposto do desejado, no entanto, e levam a batalhas custosas e infrutíferas. A alternativa é não usar o poder para escalar, mas para educar. Aumente seu poder de negociação e use isso para fazer com que voltem à mesa de negociações. ­Mostre a eles que não podem vencer sozinhos, mas somente em ­conjunto. O quinto passo é Faça-o Cair em Si, Não de Joelhos.

A sequência dos passos é importante. Você não pode neutralizar as emoções negativas de seu oponente a menos que tenha controlado as suas próprias emoções. É difícil construir uma ponte dourada a menos que tenha alterado o jogo para a solução conjunta de problemas. Isso não significa que uma vez que tome o primeiro passo, tudo esteja concluído. Ao contrário, você precisa continuar saindo de cena ao longo de todo o processo de negociação. À medida que a raiva e a frustração do oponente ressurgem, é necessário continuar conectado a eles. O processo é como uma sinfonia em que os dife­rentes instrumentos se unem em sequência, cada um desempe­nhando seu papel.

A negociação breakthrough pode ser usada com qualquer um — um chefe irascível, um adolescente temperamental, um colega de trabalho hostil, ou um cliente impossível. Pode ser usada ainda por diplomatas tentando impedir uma ­guerra, advo­gados tentando evitar uma batalha judicial custosa, ou ­esposas tentando manter um casamento.

Cada pessoa e cada situação são diferentes, por isso você vai precisar combinar os cinco princípios de breakthrough com seu próprio conhecimento dos detalhes para criar a estratégia que melhor atende suas necessidades. Não há receita mágica que garanta o sucesso em cada negociação. Mas com paciência, persistência, e a estratégia breakthrough, você pode maximizar suas chances de conseguir o que quer até mesmo nas nego­ciações mais difíceis.