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A competição estratégica significa escolher um caminho diferente daquele tomado pelos outros. Em vez de competir para ser a melhor, as empresas devem competir para ser única.


 

produto_4532_entendendo_michael_porterHighlights do livro Entendendo Michael Porter, de Joan Magretta.

Saiba mais sobre o livro: https://goo.gl/SkpfdP


Para Porter, a competição estratégica significa escolher um caminho diferente daquele tomado pelos outros. Em vez de competir para ser a melhor, as empresas podem – e devem – competir para ser única. Esse conceito trata de valor. Trata do caráter único do valor que se cria e de como ele é criado. Antes de 2008, por exemplo, quem quisesse ir de Madri para Barcelona poderia fazer uma viagem curta de avião ou passar a maior parte do dia viajando de carro ou em um trem lento. Cerca de 90% dos seis milhões de viajantes entre Madri e Barcelona escolhiam o avião. Em 2008, um serviço ferroviário de alta velocidade deu-lhes uma nova opção. Embora atualmente o bilhete do trem custe mais do que as passagens das companhias aéreas de baixo custo, houve uma queda drástica no volume de passageiros de avião nesse trajeto.

Tanto o avião quanto o trem vão de Madri para Barcelona, mas o segundo oferece um tipo distinto de valor. O AVE (Alta Velocidad Española) permite que se viaje do centro de Madri para o centro de Barcelona em uma poltrona reclinável numerada, com energia elétrica para computador, comida e entretenimento. O passageiro pode dizer adiós às agruras da viagem aérea contemporânea: as revistas de segurança, as restrições de bagagem de mão, os atrasos inevitáveis. E para as pessoas preocupadas com o meio ambiente, o AVEproporciona outro benefício: emissões de dióxido de carbono consideravelmente menores do que as de aviões ou carros. Esse conjunto de diferenças, esse caráter único, é a própria essência da vantagem competitiva; um tópico que analisaremos em profundidade nos próximos capítulos. Na Espanha, os executivos das companhias aéreas podem ter definido sua competição em relação a outras companhias aéreas. Mas os clientes que trocaram o meio de transporte não enxergam dessa maneira – e o valor é, em última análise, definido pelos consumidores.

A competição para ser único reflete uma mentalidade distinta e um modo de pensar distinto a respeito da natureza da competição. Nesse caso, as empresas perseguem maneiras singulares de competir, visando ao atendimento de conjuntos diferentes de necessidades e clientes. O foco, em outras palavras, está em criar valor superior para um público-alvo selecionado, e não em imitar ou medir forças com a concorrência. Nesse ponto, visto que os consumidores dispõem de escolhas reais, o preço é apenas uma das variáveis competitivas. Algumas empresas, como a Vanguard ou a Ikea, terão estratégias que enfatizam o preço baixo. Outras, como a BMW, a Apple ou a Four Seasons, cobrarão um sobrepreço oferecendo recursos ou níveis de serviço diferenciados. Os clientes pagarão mais (ou menos), dependendo de como percebem o valor que lhes é oferecido.

A competição para ser único é diferente da guerra, já que o sucesso de uma empresa não requer o fracasso das rivais. É diferente da competição nos esportes, pois cada empresa pode inventar seu próprio jogo. Uma analogia melhor do que a guerra ou os esportes talvez seja as artes cênicas. Podem existir muitos cantores ou atores de talento – cada um importante e bem-sucedido a seu modo. Cada um encontra e cria um público. Quanto melhores são os intérpretes, mais o público cresce e a arte floresce. Esse tipo de criação de valor é a essência da competição de soma positiva.

Enquanto a competição de soma zero é apropriadamente descrita como uma corrida ao fundo do poço, a competição de soma positiva produz resultados melhores. Evidentemente, nem toda empresa terá êxito. A competição extirpará os participantes com desempenho inferior. No entanto, as empresas que realizam um bom trabalho podem obter retornos sustentáveis, pois criam mais valor; as organizações sem fins lucrativos podem fazer mais o bem, pois satisfazem as necessidades de modo mais eficaz e eficiente. Além disso, os clientes podem escolher realmente como suas necessidades serão atendidas. A competição para ser o melhor se alimenta da imitação. A competição para ser único prospera com a inovação.

competição é um substantivo singular. No entanto, Porter nos recorda que, na prática, a competição assume quase tantas formas quanto os setores existentes. Em um extremo, está a competição para ser o melhor. No outro, está o oposto, a competição para ser único. Um conhecido livro de administração, A estratégia do oceano azul, utiliza a metáfora do oceano vermelho versus o azul para fazer uma distinção entre uma acirrada competição sangrenta e o mar azul transparente, onde, segundo o autor, a competição é irrelevante. Trata-se de um conceito duplamente errôneo que merece destaque. Primeiro, retrata Porter equivocadamente como defensor da sangrenta “estratégia do oceano vermelho”, quando, na realidade, seu trabalho enfatiza o oposto. Segundo, a competição, devidamente entendida, nunca é irrelevante. A maioria dos setores de atividade existe entre os dois extremos descritos por Porter, exibindo elementos de ambos em graus variáveis. A prática propriamente dita sempre é mais desordenada do que as estruturas que nos ajudam a observar padrões importantes.

Contudo, a distinção de Porter entre essas duas abordagens radicalmente diferentes a respeito da competição suscita um ponto crítico para os gestores. Não há nada predestinado ou predeterminado acerca do caminho que os setores tomam para a competição de soma zero ou soma positiva. Não há nada inerente ao setor – seja de alta tecnologia ou não, seja de serviço ou industrial – que determine seu destino. Alguns setores realmente enfrentam desafios mais duros do que outros, mas as trajetórias que os setores seguem também são resultado das escolhas – escolhas estratégicas – que os gestores fazem sobre o modo como vão competir. As más escolhas desencadeiam uma corrida ao fundo do poço. As escolhas acertadas fomentam a competição, a inovação e o crescimento saudáveis.

A obra de Porter ensina que a competição para ser único pode tornar a vida melhor em quase todos os campos do empreendimento humano, mas só se os gestores compreenderem que suas escolhas influenciarão o tipo de competição a prevalecer em seus setores de atuação. São escolhas que incorporam riscos extremamente altos.

Dada a complexidade da tarefa do gestor, é compreensível que tantos deles estejam ávidos por simplificação – uma receita simples para o sucesso. É o fast-food do pensamento empresarial. Deve-se, porém, tomar cuidado com aquele que prega uma só maneira de vencer. Na visão de Porter, se houvesse somente um meio eficaz de competir, muitas empresas, se não todas elas, a adotariam. A competição terminaria em empate, na melhor das hipóteses, ou em destruição mútua, na pior. Em vez disso, a competição é multidimensional, e a estratégia consiste em fazer escolhas entre diversas dimensões, e não apenas em uma. Não há uma única prescrição acerca das escolhas a fazer que seja válida para todas as empresas, em todos os setores.

Felizmente, porém, isso não significa que a estratégia é um vale-tudo intelectual. Pelo contrário, há princípios subjacentes que podem ser utilizados para analisar qualquer situação competitiva e determinar quais escolhas fazem sentido. Esses princípios econômicos universais serão abordados nos próximos dois capítulos, quando analisaremos a fundo as raízes do desempenho superior.