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Saiba como aumentar a lucratividade de sua empresa utilizando o modelo das cinco forças de Michael Porter.


 

produto_4532_entendendo_michael_porterHighgliths do livro Entendendo Michael Porter, de Joan Magretta

Saiba mais sobre o livro em: https://goo.gl/SkpfdP


A maioria das pessoas considera a competição uma disputa direta entre rivais. Essa é a definição-padrão que encontramos. A Apple quer vender o iPhone. A Research In Motion promove seu aparelho, o Black-Berry. Esses dois concorrentes diretos se envolvem em uma disputa para dominar o mercado de smartphones. Da mesma forma, a Yamaha compete com a Steinway para nos vender um piano; a BMW com a Audi para vender um carro; e o Hyatt com o Westin para oferecer um quarto de hotel.

Contudo, esse modo de pensar a respeito da competição é muito limitado. A questão real da competição não é superar os rivais. Nem conquistar uma venda. Trata-se de obter lucro. Competir por lucros é algo mais complexo. É uma luta que envolve diversos competidores, não apenas concorrentes, para definir quem vai captar o valor criado por um setor. É evidente que as empresas competem por lucros com seus rivais. Mas também estão engajadas em uma batalha por lucros com seus clientes, que sempre preferem pagar menos e obter mais. Competem, ainda, com seus fornecedores, que sempre preferem receber mais e entregar menos. E competem com fabricantes de bens ou prestadores de serviços que podem, se necessário, ser substituídos. Por fim, competem com concorrentes em potencial e também com os existentes, pois até mesmo a ameaça de novos entrantes impõe limites a quanto podem cobrar de seus clientes.

Essas cinco forças – a intensidade da rivalidade entre os competidores existentes, o poder de negociação dos compradores (os clientes do setor), o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça dos substitutos e a ameaça de novos entrantes – determinam a estrutura do setor, um conceito importante que pode parecer acadêmico, mas não é (Figura abaixo). Se você observar uma construção, qualquer que seja – uma casa, uma igreja, um depósito –, sua estrutura lhe dará imediatamente informações importantes sobre seu uso, como a construção “funciona”, como cria abrigo ao confinar o espaço. A estrutura é determinada por elementos comuns a todas as construções: a fundação, as paredes, o telhado. Da mesma forma, obtêm-se informações importantes acerca de um setor observando-se sua estrutura. A configuração específica das cinco forças de Porter revela instantaneamente como um setor “funciona”, como ele cria e compartilha valor. Explica a lucratividade do setor.

Os resultados da pesquisa de Porter sobre a relação entre a estrutura do setor e a lucratividade desafiam diversos conceitos errôneos amplamente difundidos. Na realidade, Porter descobriu que:

Primeiro, por mais diferentes entre si que os setores possam parecer na superfície, as mesmas forças estão em ação em seu interior. Desde a propaganda até a fabricação de zíper (e cada setor intermediário), as mesmas cinco forças se aplicam, embora suas forças e importâncias relativas possam diferir.

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A análise das cinco forças responde à pergunta-chave: o que está acontecendo em determinado setor? Entre as muitas ocorrências identificadas, qual tem importância para a competição? Qual merece atenção? Antes de Porter, a estrutura prevalecente para analisar o ambiente era denominada SWOT, abreviação de strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Seu objetivo era correto – relacionar a empresa com seu ambiente –, mas a ferramenta, fraca. Quem já fez essa análise, entende o que quero dizer. A falta de princípios econômicos coerentes subjacentes ao SWOT gera listas aleatórias de itens sob cada um dos quatro tópicos, dependendo de quem está na sala e quais assuntos têm mais destaque naquela manhã.

Embora ainda seja utilizado em alguns casos, o modelo SWOT é tendencioso (em minha experiência, muito expressivamente), confirmando as crenças consagradas dos gestores, sejam elas baseadas em sólidos fundamentos econômicos, sejam elas baseadas na agenda pessoal do executivo. (Imagine a grande aquisição inserida na lista de “oportunidades” porque o executivo em questão trabalhou na empresa visada e chegou a hora do retorno financeiro, ou talvez a transação dê ao executivo um bônus considerável no fim do ano. Tendenciosidades desse tipo são muito comuns na prática.)

A estrutura do setor é uma ferramenta exponencialmente mais poderosa e objetiva para o entendimento da dinâmica da competição. Sistemática, reduz as chances de negligenciar algo importante. É (ou deveria ser) construída sobre fatos e análises, não uma mera lista com marcadores. Portanto, está menos propensa a resultar em um reprocessamento de antigas agendas e mais propensa a ensinar algo novo. Os fundamentos econômicos da competição são tratados de modo a ressaltar como as forças externas restringem ou criam oportunidades estratégicas para uma empresa.

Avaliando as cinco forças

Cada uma das cinco forças possui uma relação clara, direta e previsível com a lucratividade do setor. Eis a regra geral: quanto mais poderosa a força, mais pressão ela exerce sobre preços ou custos, ou ambos, e, portanto, menos atraente é o setor para os nele estabelecidos. (Lembrete: a estrutura do setor costuma ser analisada da perspectiva das empresas já no setor. Uma vez que os possíveis entrantes precisam superar as barreiras de entrada, isso explica por que um setor pode ser “atraente” para os competidores estabelecidos e, ao mesmo tempo, não atrativo para os novos.)

Após descrever uma força, indicarei como cada empresa pode avaliar a sua. Os diversos exemplos citados atendem a dois objetivos: ilustram a força analisada e, ao mesmo tempo, dão a noção de como organizações específicas responderam às forças mais relevantes de seu setor. As pessoas perguntam o tempo todo: “Como as empresas utilizam essa estrutura?”. Por definição, toda empresa bem-sucedida se posiciona favoravelmente em relação às forças de maior importância em seu setor. No entanto, quero enfatizar que um dos grandes exercícios esclarecedores da abordagem de Porter é forçar o gestor a pensar claramente sobre a estrutura de seu setor. Deve-se começar por aí, para depois avaliar a própria posição e as posições relativas dos concorrentes no setor.

Segundo, a estrutura do setor determina a lucratividade – não, como muitos pensam, se o setor tem baixo ou alto crescimento, é de alta tecnologia ou não, regulamentado ou não, de manufatura ou serviço. A estrutura sobrepuja essas outras categorias mais intuitivas.

Terceiro, a estrutura do setor é surpreendentemente arraigada. Apesar da noção prevalecente de que os negócios mudam com incrível rapidez, Porter descobriu que a estrutura do setor – assim que ele supera sua fase emergente, pré-estrutural – tende a ser bastante estável ao longo do tempo. Novos produtos vão e vêm. Novas tecnologias vão e vêm. As coisas mudam o tempo todo. Mas a mudança estrutural – e, portanto, a mudança da lucratividade média de um setor – geralmente perdura.

Estrutura do setor: uma ferramenta mais poderosa

Para qualquer organização em via de avaliar ou formular uma estratégia, a estrutura das cinco forças é o ponto de partida. Vale lembrar que a estratégia explica como uma organização, diante da competição, alcançará desempenho superior. A estrutura das cinco forças concentra a atenção na competição a ser enfrentada e fornece os parâmetros para medir o desempenho superior. Ela explica os preços e custos médios do setor e, portanto, a lucratividade média a ser superada. Antes de entender o próprio desempenho (corrente e potencial), são necessários insights a respeito dos fundamentos econômicos do setor.

Compradores

Se houver compradores poderosos (isto é, clientes), eles utilizarão a influência que têm para forçar a queda de preços. Também poderão exigir que mais valor seja adicionado ao bem ou serviço. Em ambos os casos, a lucratividade do setor será menor, pois os clientes vão captar uma maior quantidade de valor para si mesmos.

Vamos analisar a indústria de cimento. Nos Estados Unidos, grandes e poderosas empresas de construção civil são responsáveis por uma elevada porcentagem das vendas desse setor. Elas usam sua influência para obter preços baixos, minando o lucro potencial do setor. Se cruzarmos a fronteira para o México, 85% das receitas da indústria de cimento vêm de milhares de clientes pequenos. Conhecidos como “formigas”, eles são atendidos por um número reduzido de grandes fabricantes. Esse desequilíbrio no poder de negociação entre pequenos e fragmentados compradores e um número reduzido de grandes vendedores é um elemento determinante da estrutura da indústria de cimento mexicana. O poder de mercado permite que os fabricantes cobrem preços maiores e obtenham retornos maiores.

É previsível, portanto, que a Cemex, importante fabricante de cimento nos dois países, obtenha retornos maiores no México, e não porque cria mais valor no mercado doméstico. Na realidade, a Cemex está competindo em setores distintos, cada um com sua própria estrutura. (O boxe “Etapas características da análise de um setor” apresentado posteriormente neste capítulo destaca a importância estratégica de definir os limites de um negócio.)

Quando se avalia o poder do comprador, os canais de distribuição dos produtos podem ser tão importantes quanto os usuários finais. Isso se aplica em especial quando o canal influencia as decisões de compra dos clientes finais. Por exemplo, consultores de investimento detêm muito poder e as altas margens decorrentes desse poder. O surgimento de varejistas poderosos como Home Depot e Lowe’s impôs enorme pressão sobre os fabricantes de materiais de construção residencial.

Em dado setor, podem existir segmentos de compradores com maior ou menor poder de negociação e maior ou menor sensibilidade a preço. Os compradores tenderão a exercer seu poder de negociação, se forem sensíveis a preço. Tantos os clientes industriais quanto os consumidores ficam propensos a se preocupar mais com os preços quando o que estão comprando é:

Indiferenciado.

Oneroso em relação a seus outros custos ou receitas.

Irrelevante para seu desempenho.

Um contraexemplo que inclui essas três condições é a insensibilidade a preço dos grandes produtores de cinema quando compram ou alugam equipamentos de filmagem. Uma câmera, por exemplo, é um item altamente diferenciado. Seu preço é pequeno em relação a outros custos de produção, mas seu desempenho exerce grande impacto no sucesso do filme. Nesse caso, a qualidade sobrepuja o preço.

Fornecedores

Quando os fornecedores são poderosos, eles usam o poder de negociação para cobrar preços maiores ou exigir condições mais favoráveis. Em ambos os casos, a lucratividade do setor será menor, pois os fornecedores captarão uma quantidade maior de valor para si mesmos. Os fabricantes de microcomputadores lutaram durante muito tempo com o poder de mercado da Microsoft e da Intel. No segundo caso, a campanha Intel Inside promoveu a marca de um componente que talvez tivesse se tornado uma commodity.

Ao analisar o poder dos fornecedores, é preciso considerar todos os insumos adquiridos para compor um bem ou serviço, incluindo a força de trabalho (isto é, os funcionários). O poder de negociação de sindicatos fortes tem sido um estorvo permanente no setor da aviação comercial. Normas trabalhistas, como a de “recebimento e despacho”, permitiam que somente mecânicos autorizados orientassem os aviões para as pontes de embarque e desembarque, ainda que operadores de bagagens ou outro pessoal de terra de menor salário fossem competentes para realizar essa tarefa. Os reparos eram realizados predominantemente à noite, mas essa norma exigia que mecânicos fossem programados 24 horas por dia, 7 dias por semana, e as companhias aéreas tinham de contratar muito mais deles do que o necessário para manutenção e reparo. Essa norma, atualmente revogada, era efetivamente um programa de criação de empregos para mecânicos bem pagos e um dreno de lucros para o setor da aviação comercial.

Como se avalia o poder de fornecedores e compradores? O mesmo conjunto de perguntas aplica-se a ambos, por isso, apresentarei uma lista em vez de duas. Tanto fornecedores quanto compradores tendem a ser poderosos quando:

São grandes e concentrados em relação a um setor fragmentado (pense em um Golias contra muitos Davis). Que porcentagem das compras/vendas de um setor é representada por um fornecedor/comprador? Analise os dados e mapeie sua tendência. Qual seria o impacto de perder determinado fornecedor ou cliente? Os setores com custos fixos altos (por exemplo, equipamentos de telecomunicações e perfuração em alto-mar) são especialmente vulneráveis aos grandes compradores.

O setor precisa mais deles do que eles do setor. Em alguns casos, podem não existir fornecedores alternativos, ao menos no curto prazo. Médicos e pilotos de avião, para citar dois exemplos, têm exercido historicamente grande poder de negociação por suas habilidades tão essenciais quanto escassas. A China produz 95% da oferta mundial de neodímio, um metal do grupo terra rara que a Toyota e outros fabricantes de automóveis utilizam em motores elétricos. Os preços do neodímio quadruplicaram em apenas um ano (2010), pois os chineses restringiram a oferta. A Toyota está se empenhando para desenvolver um novo motor que acabe com sua dependência desse tipo de metal.

Os custos de transferência trabalham em seu favor. Isso ocorre quando um fornecedor está atrelado a um setor, como ficou a indústria de microcomputadores em relação à Microsoft, o provedor
dominante de sistemas operacionais e softwares. Os custos de transferência funcionam em favor do comprador quando este pode facilmente substituir um fornecedor por outro. A facilidade com a qual os consumidores podem trocar uma companhia aérea por
outra nas rotas mais procuradas impede que elas aumentem preços ou cortem níveis de serviço. Os programas de milhagem foram planejados para aumentar os custos de transferência, mas não surtiram o efeito desejado.

A diferenciação atua em seu favor. Quando os compradores observam pequena diferenciação nos produtos do setor, eles têm o poder de colocar um fornecedor contra o outro. À medida que o microcomputador praticamente se tornou uma commodity, o poder do comprador cresceu. No entanto, os fornecedores do setor (Microsoft e Intel) são altamente diferenciados. Os fabricantes de computadores estão espremidos entre fornecedores e compradores igualmente poderosos.

É plausível a ameaça de se integrarem verticalmente e passar a produzir um bem ou serviço do setor. Fabricantes de cerveja e refrigerante utilizaram essa tática para manter controle sobre os preços dos vasilhames.

Substitutos

Os substitutos – bens ou serviços que atendem à mesma necessidade básica do produto de um setor, de uma forma diferente – impõem um limite à lucratividade setorial. Por exemplo, um software de declaração de imposto pode substituir um contador. Os substitutos fixam um teto para os preços que os concorrentes estabelecidos conseguem sustentar sem perder vendas. Durante décadas, a OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo) combateu o surgimento de substitutos, gerenciando cuidadosamente o preço do petróleo para desestimular o investimento em fontes alternativas de energia. Eis por que os ambientalistas defendem impostos maiores sobre a gasolina.

Exatamente porque os substitutos não são concorrentes diretos, é comum surgirem de fontes inesperadas. Isso torna difícil prevê-los ou até percebê-los assim que aparecem. A ameaça de substituição é especialmente delicada quando desponta de modo remoto. Na próxima geração, por exemplo, os carros elétricos podem (ou não) se tornar um substituto significativo dos equipados com motores de combustão interna. Em caso afirmativo, isso terá um efeito cascata, provocando a substituição de diversas outras peças automotivas. Visto que as baterias adicionam peso ao veículo, a BMW está analisando a fibra de carbono como um substituto mais leve do aço utilizado nas carrocerias. As empresas que fabricam ou fazem manutenção de sistemas de transmissão e escapamento podem muito bem se tornar os fabricantes de carruagens para cavalos do século 21.

Como se avalia a ameaça de um substituto? Observe os fatores econômicos, especificamente se o substituto oferece uma compensação atraente entre preço e desempenho em relação ao produto do setor. A Redbox, da Coinstar – quiosque que oferece locação de filmes por apenas um dólar – tornou-se uma ameaça real à possibilidade de Hollywood vender DVDs por valores de vinte a quarenta vezes maiores. A Redbox é um substituto para a compra de vídeos e um concorrente direto das locadoras, que não conseguem se igualar à conveniência ou ao baixo custo dos quiosques. (Nota: cerca de um mês depois que escrevi a última frase, a Blockbuster, outrora a locadora dominante, entrou com pedido de concordata.) Embora há muito tempo a locação fosse uma alternativa à compra de DVDs, a combinação da Redbox de preços muito baixos com conveniência sem dúvida atingiu o ponto ideal para os clientes.

Nem sempre o ponto ideal é a alternativa de menor preço. O trem de alta velocidade entre Madri e Barcelona é um substituto de maior valor e preço do avião. Os energéticos são um substituto mais caro do café. As duas bebidas são à base de cafeína, mas alguns consumidores pagam mais pela maior energia fornecida pelo substituto.

Os custos de transferência desempenham um papel significativo na substituição. Os substitutos ganham terreno quando os compradores se defrontam com custos de transferência baixos, o que é evidentemente o caso dos DVDs de filmes ou, para citar outro exemplo, da troca de um remédio de marca por um genérico. Dado que tomar café é um hábito tão profundamente arraigado, não surpreende que as bebidas energéticas sejam mais prontamente adotadas pelos jovens.

Novos entrantes

As barreiras de entrada protegem um setor de novos competidores que adicionariam mais capacidade e procurariam ganhar participação no mercado. A ameaça de entrada afeta a lucratividade de duas maneiras. Limita os preços, para não tornar o setor atrativo a novos concorrentes. Ao mesmo tempo, os estabelecidos geralmente têm de gastar mais para satisfazer seus clientes. Isso desestimula novos entrantes, elevando a barreira que eles teriam de eliminar a fim de competir. Em um negócio como o varejo de café especial, por exemplo, onde as barreiras de entrada são baixas, a Starbucks deve investir constantemente na renovação de lojas e cardápios. Se fraquejar, efetivamente abrirá as portas para um novo rival entrar na briga.

Como se avalia a ameaça de novos entrantes? O que um competidor estabelecido poderá fazer para erguer barreiras à entrada? Aquele que estiver pensando em competir em um novo setor conseguirá superar as barreiras existentes? Há diversos tipos de barreira de entrada. As seguintes perguntas ajudam a identificar e avaliá-las.

Produzir em volume maior traduz-se em custos unitários menores? Se houver economias de escala, em que volumes elas entrarão em operação? Os números têm importância. De onde vêm essas economias: da disseminação dos custos fixos sobre um volume maior? Do uso mais eficiente de tecnologias que são dependentes de escala? Do maior poder de negociação sobre os fornecedores? Custa cerca de 1 bilhão de dólares desenvolver um novo sistema operacional para um microcomputador; custos que são recuperados em questão de semanas quando se tem a escala da Microsoft.

Os clientes ficam sujeitos a quaisquer custos de transferência ao mudar de um fornecedor para outro? Trocar um computador
Macintosh por outro do tipo PC, ou vice-versa, custará muitas horas de configuração e reaprendizado. Uma vez que a Apple é o competidor de menor porte, com participação baixa no mercado, tem mais a ganhar ao atrair clientes da Microsoft para si. Por isso, a Apple investiu substancialmente na redução dos custos de transferência para os usuários de PC.

O valor para os clientes aumenta quando mais deles utilizam o produto da empresa? (Isso é denominado efeito de rede.) Assim como nas economias de escala do lado da oferta, é preciso entender a origem do valor e sua dimensão. Às vezes, a estabilidade ou reputação percebida da empresa faz dela uma escolha “segura”; outras vezes, o valor pode vir do tamanho da rede, como no caso do Facebook.

Qual é o preço de admissão para uma empresa ingressar no setor? Qual é o montante dos investimentos de capital e quem pode estar disposto e preparado a fazê-los? Os laboratórios do setor farmacêutico não precisam se preocupar muito com a ameaça de novos entrantes e, portanto, têm liberdade de aumentar preços, pois o setor, historicamente, exige grandes investimentos em P&D e marketing.

Os competidores estabelecidos possuem vantagens não relacionadas com o tamanho e inacessíveis aos novos entrantes? Entre os exemplos, incluem-se tecnologia patenteada, marcas bem posicionadas, pontos privilegiados e acesso aos canais de distribuição. Este último pode ser uma barreira de entrada poderosa, especialmente se os canais de distribuição são limitados e as empresas estabelecidas do setor os bloquearam. Isso pode motivar os novos entrantes a criar canais próprios. Por exemplo, as novas companhias aéreas de baixo custo tiveram de vender passagens pela internet, pois os agentes de viagem tendiam a favorecer as já estabelecidas.

A política governamental restringe ou impede a ação de novos entrantes? No estado de Massachusetts, licenças para vender vinho são muito difíceis de obter, limitando severamente a entrada de novos concorrentes. Regulamentações, políticas, patentes e subsídios também podem agir indiretamente, aumentando ou diminuindo outras barreiras de entrada.

Que tipo de retaliação um possível entrante deve esperar, caso se decida a ingressar no setor? O setor é conhecido por dificultar a vida dos recém-chegados? O setor tem recursos para uma competição acirrada? Se o setor tem crescimento lento ou custos fixos elevados, os competidores estabelecidos deverão lutar com vigor para reter sua participação no mercado.

Rivalidade

Quando a rivalidade entre os competidores correntes for mais intensa, a lucratividade será menor. Os já estabelecidos vão exaurir na competição o valor que criam, ao repassá-lo aos compradores por meio de preços menores ou dissipá-lo nos custos maiores resultantes da concorrência. A rivalidade pode assumir diversas formas: competição por preço, propaganda, lançamento de produto e mais serviço ao cliente. A indústria farmacêutica, por exemplo, possui um histórico de competição intensa em P&D e marketing, mas procura evitar a competição por preço.

Como se avalia a intensidade da rivalidade? Para Porter, ela tende a ser maior quando:

O setor é composto de diversos competidores, ou se eles se assemelham em tamanho e poder. Frequentemente, um líder setorial consegue impor práticas que ajudam todo o setor.

O crescimento lento provoca disputas por participação no mercado.

Barreiras de saída elevadas impedem as empresas de deixarem o setor. Isso ocorre, por exemplo, se elas investiram em ativos especializados que não podem ser vendidos. Em geral, a capacidade ociosa prejudica a lucratividade do setor.

Os rivais estão comprometidos de modo irracional com o negócio; isto é, o desempenho financeiro não representa um objetivo prioritário. Por exemplo, uma empresa estatal pode ser sustentada por orgulho nacional ou porque gera empregos. Ou, então, uma corporação pode achar que sua imagem requer uma linha de produtos completa.

Mas Porter adverte que a forma mais prejudicial de rivalidade é a competição por preço. Quanto mais a concorrência se basear em preço, mais uma empresa se envolverá na competição para ser a melhor. Isso é mais provável quando:

É difícil distinguir entre bens ou serviços concorrentes (o problema da convergência competitiva que vimos no Capítulo 1) e os compradores possuem custos de transferência baixos. Isso costuma motivar os concorrentes a baixar preços para atrair clientes, uma prática que dominou a competição entre companhias aéreas por muitos anos.

Os rivais possuem custos fixos altos e custos marginais baixos, criando pressão para baixar preços, pois qualquer novo cliente “contribuirá para cobrir os custos indiretos”. Novamente, a essência da economia associada às companhias aéreas.

A capacidade deve ser adicionada em grandes incrementos, abalando o equilíbrio entre oferta e demanda e levando a corte de preço para preencher a capacidade.

O produto é perecível, um atributo que se aplica não só a frutas e moda mas também a uma vasta gama de bens e serviços que rapidamente se tornam obsoletos ou perdem valor. Uma mesa de restaurante, um assento em um voo ou um quarto de hotel que não seja ocupado é “perecível”.

Implicações para a estratégia

O poder coletivo das cinco forças tem importância porque afeta preços, custos e o investimento necessário para competir. A estrutura determina como se divide o valor econômico criado por um setor – quanto é captado pelas empresas do setor em comparação com clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e possíveis novos entrantes. A estrutura setorial pode ser vinculada diretamente às demonstrações de resultados e aos balanços gerais de cada empresa do setor. Os insightsobtidos com esse tipo de análise devem levar diretamente às decisões sobre onde e como competir.

Como utilizar a análise do setor? Examine dois exemplos representativos. Primeiro, o setor oferece a possibilidade de retornos atraentes? Em 2005, a IBM vendeu a divisão de microcomputadores para a Lenovo. Uma análise das cinco forças deixa imediatamente claro por que o negócio se tornou tão pouco atrativo que até mesmo seus competidores de maior destaque decidiram jogar a toalha. Seus dois fornecedores superpoderosos, a Microsoft e a Intel, captaram quase todo o valor criado pelo setor. E, à medida que o amadurecimento setorial ocorreu, o próprio computador tornou-se uma commodity, delegando mais poder aos consumidores. Como um micropadrão parecia tão bom quanto outro, os clientes podiam facilmente trocar de marca, em busca do melhor preço. A rivalidade entre os fabricantes se intensificava, como maior pressão sobre preços vindos dos emergentes asiáticos. Para completar, uma nova geração de possíveis substitutos estava nascendo – uma variedade de dispositivos móveis que tinham algumas das mesmas funcionalidades de um microcomputador.