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Em entrevista exclusiva, o CEO do Grupo Abril, Walter Longo, conta como busca reinventar a mídia impressa

A missão que Longo recebeu do presidente do conselho de administração, Giancarlo Civita, foi clara: que ele ajudasse a empresa a se transformar dentro de um mercado que está mudando de modo acelerado e disruptivo. A seguir, ele conta o que aconteceu em um ano.

Todo dia ficamos sabendo de uma mudança nova no Grupo Abril. Como você fez tanto alvoroço em um ano?

Mudando junto! [risos] Inicialmente achei que eu levaria características mais digitais a uma organização de revistas. Mas descobri uma empresa já bastante imbuída do espírito digital – e, infelizmente, com baixíssima crença no papel, como era a tônica de todo o setor.

No primeiro mês de trabalho, olhamos os dados e falamos com as pessoas para fazer um diagnóstico do problema. Perguntamos quais as cinco coisas feitas no passado que eram maior motivo de orgulho, e todas as iniciativas citadas eram digitais.

Acho que isso é um equívoco conceitual no negócio – não só da Abril, mas da indústria como um todo: aparentemente, as pessoas entenderam que a migração para o mundo digital se daria por um mecanismo de substituição, quando, eu creio, ela se dá por um mecanismo de adição. É preciso trabalhar o digital somado ao impresso.

Em termos de conteúdo, o mundo digital tem responsabilidades distintas das do mundo impresso. Cabe ao digital responder às questões “o quê” e “quando”, enquanto o papel trata das questões “por quê” e “como”. Eles são, e têm de ser, complementares.

O segundo insight da equipe foi o de que precisávamos nos dirigir à curiosidade certa. Aprendemos que há três tipos de curiosidade: diversiva, empática e epistêmica. O curioso diversivo quer saber de tudo um pouco para se sentir seguro e no controle de seu mundo – busca o conteúdo genérico, abundante e superficial que é entregue digitalmente. A curiosidade empática diz respeito a saber tudo sobre pessoas e, de certo modo, também migrou para o mundo digital. O que ficou no âmbito impresso foi a curiosidade epistêmica, que consiste em querer saber por que as coisas acontecem, como acontecem e qual é o resultado delas – é uma análise mais aprofundada das grandes questões. Se um político é preso na quarta-feira de manhã, eu venho para o escritório ouvindo no rádio que ele foi preso, subo no elevador vendo isso, leio na internet e assisto no Jornal Nacional. Minhas curiosidades diversiva e empática estão saciadas. Mas é na mídia impressa que saciarei minha curiosidade epistêmica: “E agora?”.

Acreditamos que revistas sejam os veículos ideais para responder à curiosidade epistêmica e, mundialmente, as que fazem isso, como a The Economist, estão levando vantagem.

Como explicar que, apesar dessa curiosidade, a mídia impressa tenha perdido espaço? 

A meu ver, foi um caso de profecia autorrealizável: se eu acredito que a revista vai acabar, começo a diminuir a qualidade do papel e do layout, a “juniorizar” as redações, a não abrir mais as bancas aos domingos, a diminuir tiragem… Tomo iniciativas que farão a profecia se realizar.

Nós fizemos tudo ao contrário. Por exemplo, trouxemos seis revistas que haviam sido vendidas pela Abril de volta para casa, entre as quais a Placar e a Arquitetura e Construção. Aumentamos tiragens. Investimos em melhores layouts.

Agora, isso não seria possível de fazer só na Abril Mídia; o grupo é que dá essa visão.

Por favor, explique.

Um presidente da Abril Mídia analisaria o seguinte: essa revista me dá R$ 9 de faturamento e custa R$ 10, então vou descontinuá-la ou vendê-la para alguém. Já a liderança do grupo todo percebe que não basta dar um resultado melhor para a Abril Mídia. É preciso gerar resultado bom para a gráfica, para a distribuição, para o ecossistema inteiro. O pensamento de grupo, “nexial” como costumo falar, é muito mais eficaz que o de empresas individuais.

Revista é o negócio principal do grupo e a base para outros negócios. Esse é o princípio-chave. Por causa dele, estamos fazendo um grande esforço de valorização da revista.

Foi difícil convencer as pessoas de que mídia impressa tem futuro?

Fizemos um processo de catequese – e procuramos fazê-lo na indústria editorial como um todo. Na verdade, essa crise não é nossa em grande medida; nós a importamos dos Estados Unidos. A assinatura de uma revista lá sempre foi absolutamente subsidiada pela propaganda – uma assinatura anual da Forbes ou da Esquire custa uns US$ 20, o que não paga nem a tinta, nem o papel, nem o correio. Tudo bem ser assim durante um tempo, porque a propaganda pagava tudo, mas, na hora em que a verba de propaganda passou a ser dividida com o mundo digital, a sensação deles foi de fim do mundo.

Já no Brasil, a postura tem sido vender a assinatura por um preço que pague os custos desde os anos 1960. Roberto Civita foi um visionário nesse sentido; ele jamais abriu mão da lógica de que quem tem de pagar pela informação de qualidade é o consumidor daquilo, e não a propaganda.

A confusão é uma pena. Nunca uma indústria falou tanto de seu fim quanto a indústria da mídia impressa.

Os leitores brasileiros também importaram a expectativa da informação gratuita dos norte-americanos, não? 

A expectativa dos consumidores é de que a informação diversiva seja gratuita. Mas, pela informação epistêmica, as pessoas estão dispostas a pagar, sim, tanto que nosso volume de assinantes cresceu em 2016, e com um esforço que custou 20% menos do que nos anos anteriores. E isso se verificou em todo tipo de título, tanto no digital como no papel.

Se, em 20 ou 30 anos, tudo migrar para o digital – e digamos que isso possa mesmo acontecer um dia –, nosso modelo de negócio de assinaturas continuará sólido, porque estaremos vendendo o “por quê” e o “como”, pelos quais as pessoas querem pagar.

Seremos percebidos como aquela mídia que separa o relevante do irrelevante, a verdade da mentira. As pessoas desejam pagar por esse serviço de concierge da informação.

Isso significa que acabaram as grandes demissões da mídia impressa atribuídas ao digital?

Deverá significar, sim, à medida que o setor se catequizar. Mas é importante lembrar também que empresas de qualquer setor, daqui para frente, vão ter de atuar de modo efêmero para continuar perenes, o que tem duas consequências no caso de uma empresa de mídia.

A primeira é que sempre estaremos cancelando alguns títulos e lançando outros, o que mexe com os profissionais.

A segunda é que, às vezes, um tema hoje relevante no papel vira digital [o que pode acarretar mudança no perfil do funcionário]. Um exemplo é Capricho, que foi revista impressa e hoje é o maior site teen do mundo, com mais de 500 produtos licenciados. Esse modelo é digital porque é assim que o consumidor teen consome.

No século 21, não somos todos teens?

Não somos! Justamente! É fundamental entender isso. Por alguma razão que desconheço, acabamos supondo que tudo seria ditado pelos millennials, esquecendo que a adolescência é doença que passa com a idade – a única diferença é que antes passava aos 18 anos, e agora, aos 35. [risos]

O vídeo de três minutos que os millennials adoram ver não é solução para tudo. Não se consegue discutir profundamente um tema em três minutos.

Além do mais, o vídeo não é editável pelo receptor como é o texto; ele é obrigado a vê-lo todo para saber o que lhe interessa, e isso incomoda as pessoas. Vídeo continua a ser mais entretenimento que informação. O setor de marketing precisa entender isso.

Pensei no mobile view que vocês implantaram: aponto o celular para a página da revista e acesso conteúdos digitais exclusivos. Essa inovação tem a ver com os millennials? 

Tem mais a ver com enfatizar o mecanismo de adição “digital + impresso”. Queríamos que as pessoas pudessem vivenciar a adição, desenvolvendo a percepção de que uma revista é uma porta aberta para um mundo de coisas. Implantamos o mobile view na Veja, por um mês, e deu tão certo que o adotamos em todas as revistas da Abril.

Dar certo é observar o rejuvenescimento da imagem da revista e ver os acessos chegarem a 20% dos leitores, além de despertar nas agências a vontade de aproveitar o sistema.

Isso abriu as portas para a GotoShop…

Sim. Já que tínhamos a realidade aumentada, lançamos um e-commerce por meio da revista. Sabe aquele produto que você via na revista, queria comprar e não sabia como? Hoje, em revistas como Casa Claudia e VIP, basta pôr o celular em cima e aparece um carrinho de supermercado no qual você clica e compra.

É um marketplace que montamos em parceria com a Cnova – ela e a Abril dividem os 15% sobre as vendas, a taxa-padrão de marketplaces.

Como surgiu a GoBox, de clubes de assinatura?

A Abril tem expertise em promover, gerenciar vendas recorrentes e entregar produtos; o negócio de vendas por assinatura é um desdobramento natural para nós. Nossas 90 publicações falam com 80 milhões de pessoas mensalmente; sabemos gerenciar assinaturas – temos 3,4 milhões de assinantes e 2 mil operadores de telemarketing, além de seis canais de venda. E ainda contamos com a Total Express, que faz 770 milhões de entregas por ano.

A GoBox deu os primeiros passos em maio de 2016, quando começamos a construir as relações B2B – anunciamos a oportunidade e 760 empresas, de todos os portes, nos procuraram interessadas na ideia. Em setembro, lançamos cinco clubes, e em dezembro, já tínhamos 20, de vinhos e cervejas a meias, passando por energéticos, fraldas, produtos alimentícios e de fitness.

Devemos fechar 2017 com cerca de 50 mil assinantes em nossos clubes, um negócio ainda pequeno, mas acreditamos que possa ter crescimento exponencial. E no mundo inteiro cresce a taxas de dois dígitos anuais.

O importante é que estamos aprendendo muito. Por exemplo, aprendemos que todo clube de assinatura deve ter três características: ser ou atender a uma conveniência, oferecer curadoria e surpreender. O que chamo de curadoria são as informações que acompanham os produtos – por exemplo, a história das meias irlandesas no clube de meias. E a surpresa se traduz, no clube das fraldas, em receber babadores desenhados por estilistas famosos com sua caixa de fraldas mensal.

Se oferecermos só uma dessas coisas, o clube não se sustenta – para ilustrar, só conveniência faz o assinante começar a considerar preço.

Quais os riscos dessas inovações? A plataforma digital GoRead, em que a pessoa paga R$ 22 ao mês e acessa muitos títulos, não canibalizará as revistas impressas?

Estamos acompanhando es­­se movimento, mas, por todos os testes até agora, a resposta é “não”. Quem gosta de papel quer papel. A GoRead é mais uma forma de expandir o negócio, trazendo um público que ainda não é nosso e distribuindo mais revistas, de outras empresas.

Como se inova rápido?

Tendo de ser rápido – ou corremos, ou somos ultrapassados. Houve um processo de aceleração na Abril – motivando, cobrando, premiando… Mas o principal é que a empresa tem uma cultura de aceleração natural: com o time de Veja, lançamos um produto novo por semana, enquanto, em agência, do briefing até sair alguma ideia vão-se três meses. Foi um choque – muito positivo.

Um dia se comenta em uma reunião: “Por que não criamos figurinhas de youtubers com mobile view também?”. Em 15 dias, o líder da área aparece com o álbum pronto.

Qual tem sido o investimento nas mudanças? Vocês adquiriram a empresa de inteligência digital Nerd Monster e parte do Guiato, plataforma de folhetos promocionais com base em localização.

Em 2015, os acionistas injetaram mais de R$ 400 milhões no grupo, mas isso foi consumido pelos juros da dívida e pelos custos de reestruturação. Inovamos quase sem dinheiro, fazendo a maior parte das coisas com parceiros – gigantes ou pequenos. No mobile view, nossa parceira é a Blippar, que trouxe o software de reconhecimento de imagem.

No modo colaborativo, ganhamos menos e a gestão é mais complexa, mas há uma vantagem: você incorpora conhecimento imediato. Por exemplo, em novembro lançamos a Abril Multiassistência, que, por R$ 14 ao mês, oferece guincho, encanador, eletricista, chaveiro à pessoa – na casa ou no carro em que estiver.

A Abril não tem o know-how dessa assistência, mas a Tempo, sim. Ela entrou com sua parte, a Abril divulga, vende e cobra, e as duas dividem o resultado.

Quem está gerenciando as “inovações Go”?

Não trouxe ninguém novo no primeiro ano; queria conhecer os talentos da empresa. Identificamos quem pensava como startup e pusemos essas pessoas no comando das operações novas, com participação no resultado. É a cultura de funcionário virando cultura de intraempreendedor.

Você chamaria a Abril atual de laboratório?

O maior laboratório é o mercado. Quer saber se algo funciona? Lança. E vai arrumando. Hoje a Abril opera em beta.

A Abril será uma Amazon, com tantas plataformas?

Talvez. De certo modo, a Abril entendeu que a mídia também pode ser uma atividade-meio, onde damos conteúdo às pessoas, geramos atenção e, então, vendemos produtos.

Cartilha de Silvio Santos… A área comercial mudou?

Sim. No esforço para inverter o vetor “eu sou uma solução em busca de um problema”, que sempre dominou a mídia, nossos representantes comerciais agora perguntam aos anunciantes qual é o problema deles. Aí, com a ajuda do nosso big data, criam a solução, que pode incluir branded content em revista, evento etc. Montamos uma enorme área de projetos para isso.

Quais são suas métricas?

No ano mais difícil ano da história, a Abril cresceu em assinaturas e gráfica, mas decresceu cerca de 15% em publicidade. Já este ano, Veja fechou janeiro com 46% a mais de anúncios.

E os números? Você acha que clima entre os 5,5 mil funcionários está mais tranquilo?

Eu acho que todo mundo aqui estava com medo do futuro da Abril, e o fato de criarmos coisas que demonstrem que a Abril tem futuro ajudou a relação interna. Também ajudou a relação com os bancos com os quais renegociamos a dívida e a relação com o mercado publicitário. A Abril vive novos ares, sim: se as pessoas, internas e externas, tinham a visão de uma empresa com passado glorioso e futuro incerto, passaram a ver uma empresa com passado glorioso e futuro promissor.

É claro que, para que esse futuro promissor se comprove, tem um tempo ainda, mas nossos colaboradores e parceiros entenderam que temos caminhos pela frente; eles entenderam que a Abril tem outros negócios que ela pode desenvolver, com muitas parcerias estratégicas, mais do que com investimento. Todos nós entendemos que temos um enorme potencial de desenvolver produtos dentro da Abril.


 

A evangelização setorial

Walter Longo pensa estrategicamente, como prega Michael Porter. Sabe que não basta reinventar a  Abril; todo o setor de mídia impressa deve mudar.  Assim, tem separado um tempo significativo para a “evangelização” de outras empresas de mídia e de agências de publicidade em sua agenda. Entre seus argumentos, destacam-se estes:

A leitura em papel é vantajosa. Ele cita uma pesquisa publicada na revista Scientific American para reforçar que a leitura no papel dá seis vezes mais capacidade de apreensão e compreensão do que no meio digital. A razão disso? A leitura é uma dupla decodificação.  Você primeiro registra uma imagem no seu olho e então ela vai para o cérebro – onde é transformada em algo abstrato. Isso explica por que lembramos onde estava um conteúdo em uma página – na página da direita, no alto e à esquerda, como este quadro. Essa relação física com o papel nos permite aprender muito mais do que no meio digital, que ainda tem a interrupção constante (por hiperlinks e publicidade) como segunda desvantagem.

A geração X, do papel, é que consome.  A maior parte do consumo de produtos hoje continua cabendo à geração X, conforme uma pesquisa que a Abril encomendou.  “É importante entender que as pessoas que estão consumindo têm de 40 a 60 anos e gostam de ler em papel.  Além disso, elas vão viver até os 80.” Não faz sentido, portanto, toda a comunicação continuar a se basear na estética, voltada para a geração Y.


 

Coerência em destaque 

O que mais chama a atenção nas iniciativas de Walter Longo como CEO do Grupo Abril é a coerência. Tudo o que ele tem escrito e dito nos últimos anos, ele vem aplicando agora – em pleno “tesarac”, como Longo denomina“o momento em que as regras antigas já não valem mais e as novas ainda não foram estabelecidas”.

Por exemplo, a sinergia e a visão holística que busca implementar em sua organização encontra eco no livro Nexialismo, do qual é coautor.  As plataformas Go que vem lançando correspondem, de várias maneiras, às seis tendências que identificou no livro O Marketing na Era Pós-Digital: efemeridade, mutualidade, multiplicidade, sincronicidade, complexidade e tensionalidade.

Até o fato de ele compor sua equipe de alta gestão prioritariamente de mulheres remete a um livro seu – Homens São Analógicos, Mulheres São Digitais. Baseando-se em estudos de biologia evolutiva, o texto identifica as mulheres como naturalmente mais bem equipadas para lidar com os desafios de uma era de abundância, graças, entre outras coisas, a suas capacidades de socialização e multitarefas.

A crença no (intra)empreendedorismo também se espelha no comportamento pessoal de Longo – em toda a sua carreira, nunca deixou de empreender. O CEO do Grupo Abril será palestrante no HSM Summit – Leadership & Innovation, em maio.