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Será que no Uber, ou no Airbnb, o poder é razoavelmente equilibrado entre a empresa dona da plataforma tecnológica e as pessoas que utilizam sua capacidade ociosa por meio dela, como os motoristas de carros e os proprietários de imóveis? Pois há uma maneira de garantir isso | por Robin Chase

Dá para criar uma organização de economia compartilhada sustentável em longo prazo? Sim, isso é possível, mas é preciso buscar a paridade de poder entre o lado empresa dona da plataforma (como o Uber, por exemplo) e as pessoas, os peers, que prestam serviço por meio dela (os motoristas de carros). Bruce Schneier, especialista em cibersegurança, explica: “Entre o rápido e o forte, o que precisamos é de um equilíbrio. Deve haver um equilíbrio adequado entre o poder institucional e o poder distribuído. Quanto maior for nossa capacidade de equilibrar o poder entre os vários grupos de um negócio de economia compartilhada, mais estável a sociedade será”.

Imagine que a plataforma já passou pelo estágio 1 de estabelecer a visão do fundador e o controle, pelo estágio 2 da empolgação e da rápida adoção e pelo estágio 3 do pântano da conquista de poder e das decisões difíceis. À medida que se fortalecia nesses três estágios, ela teve de ir tomando medidas expressas e substanciais para investir continuamente e compartilhar o poder com seus peers cocriadores. Lembre-se de que estamos em busca da paridade de poder, um estágio final ao mesmo tempo dinâmico e estável. A plataforma não precisa dar muito poder aos peers nem fazer isso rápido demais. O objetivo é manter todos os grupos equilibrados, fazendo ajustes contínuos para manter uma espécie de impasse de poder.

Reid Hoffman, investidor de sucesso e cofundador do LinkedIn, disse em uma entrevista que o LinkedIn faz de tudo para entregar valor a todos os grupos stakeholders: “As pessoas também importam. Não são só os interesses [do LinkedIn]. Pesam os interesses delas, os nossos interesses e como podemos garantir um alinhamento. É isso que realmente importa”.

5 MANEIRAS DE COMPARTILHAR PODER

Quando paramos para pensar a respeito, identificamos pelo menos cinco maneiras de compartilhar o poder – e o valor:

1. Permitir a portabilidade de dados. É mais fácil fazer isso usando padrões abertos. Isso constituiria o maior custo de transferência e a maior barreira possível para sair da sua plataforma. Você conhece este ditado sentimental: “Se você ama alguém, deixe-o livre. Se ele voltar, é seu”? Se sua plataforma for tão boa quanto você acha que ela é, as pessoas não vão querer abandoná-la. Mas você vai ter de dar duro para isso ser real.

2.  [A plataforma] ser uma defensora dos peers. No começo, tenho certeza de que a empresa faz isso. Mas, com o crescimento e o aumento da carga de trabalho, seu pessoal se volta para outras tarefas e perde essa meta de vista. Essa é a hora de criar um cargo para alguém poder se dedicar exclusivamente a isso. Quando a voz dessa pessoa deixar de ser ouvida na empresa, é hora de aumentar a equipe dela ou criar regras para proteger os interesses das minorias. Como sempre, tudo isso requer um empenho cada vez maior.

Por exemplo, o Airbnb criou um grupo de 75 “testadores confiáveis”, escolhidos de um grupo de 30 mil “superanfitriões”, os mais experientes da plataforma. Os testadores (não remunerados) participam da análise do design e de mudanças nas regras, além de contribuir com recomendações. Quinze dos maiores mercados do Airbnb também têm administradores da comunidade em campo dedicados a melhorar a interface entre a empresa e seus anfitriões.

3. Dar aos peers a capacidade de se comunicar uns com os outros e de se organizar. O Airbnb lançou o Airbnb Groups, “comunidades online criadas e organizadas pelos anfitriões do Airbnb em torno de um tema ou interesse específico”. Em um ano, 25% dos anfitriões já participavam de pelo menos um grupo. Como seria de esperar, a maioria dos grupos se concentra em temas ligados à hospitalidade: “Como fazer os hóspedes se sentirem especiais”; “Anfitriões e hóspedes sustentáveis e ecoconscientes”; “Como resolver emergências”; “Troca de casas”. Em pouco mais de um ano, havia mais de 2 mil grupos. Curiosamente, os anfitriões que participam dos grupos têm classificações 15% mais elevadas do que os que não participam.

Como isso funciona em termos de paridade de poder? Em julho de 2014, uma mudança malpensada foi introduzida nos resumos das descrições dos anúncios do Airbnb. A mudança removeu o número de avaliações de cada anúncio, porque os hóspedes diziam que não sabiam o que o número significava. Os anfitriões ficaram furiosos. Para eles, o número de avaliações distinguia os anfitriões experientes dos novatos. Chip Conley tinha informado seu e-mail meses antes em uma palestra transmitida aos anfitriões e em questão de horas uma dúzia de grupos já tinha postado como entrar em contato com ele. No dia seguinte, centenas de anfitriões haviam enviado mensagens a Conley. Em menos de 24 horas depois da mudança, o Airbnb voltou a exibir o número de avaliações nas descrições dos anúncios e usou o design do site para esclarecer o significado. Trinta anfitriões ativos na manifestação foram convidados a participar do grupo de testadores confiáveis do Airbnb.

4. Compartilhar as melhores práticas com todos os peers. Esse é outro exemplo de uma inversão completa das estratégias e práticas do capitalismo tradicional. Nos velhos tempos, as empresas criavam valor engavetando suas melhores ideias. Na economia colaborativa, tudo o que você puder fazer para ajudar seus peers a crescer e ter sucesso contribui para seu próprio valor. O sucesso da plataforma e dos peers é completamente interligado. As melhores práticas podem ser compartilhadas de muitas maneiras.

A plataforma descobre um novo jeito de aprender alguma coisa e o institucionaliza dentro de si mesma, como o Duolingo fez quando descobriu como as pessoas aprendem melhor um idioma. O YouTube e a Etsy conduzem conferências e webinars e mantêm blogs de perguntas e respostas para espalhar a notícia. E, como muitas empresas de software sabem, facilitar e incentivar grupos de usuários a fazer e responder a perguntas entre si pode ser um modo muito eficaz de encontrar soluções para a enorme diversidade de problemas existentes, porque, se o grupo for grande o suficiente, alguém em algum lugar já teve o problema e o resolveu.

5. Aumentar a transparência. Cory Ondrejka, ex-vice-presidente de engenharia do Facebook, observa: “À medida que você cresce, um desafio é continuar sendo confiável e transparente o bastante para as pessoas não passarem tempo demais pensando em como sair da sua plataforma”. No mínimo, precisamos de transparência no que diz respeito à privacidade de dados, especialmente em termos de quem é o proprietário dos dados e do que é feito com eles.

A transparência em torno dos algoritmos nos permite saber como as coisas são realmente calculadas. A política de “picos de preços” do Uber em horários de alta demanda sem dúvida poderia se beneficiar de maior transparência. A empresa explica que aumenta o preço da corrida para atrair um número suficiente de motoristas no horário de pico de demanda. Segundo o Uber, para satisfazer a demanda de pessoas que queriam voltar para casa de um show em 8 de agosto de 2014, na região de San Francisco, Califórnia, a tarifa regular (cerca de US$ 60) precisou sofrer um aumento de mais de cinco vezes (resultando em tarifas entre US$ 390 e US$ 470) para atrair um número suficiente de motoristas.

Eu adoraria ver os números que embasaram essa curva. Quantos motoristas se apresentaram quando a tarifa regular foi dobrada? Quantos só apareceram quando o preço foi triplicado? E qual porcentagem adicional do total foi acrescentada quando o preço passou para mais de cinco vezes a tarifa normal? Se os passageiros tivessem acesso aos cálculos, a indignação expressa no Twitter, no Facebook e na imprensa poderia ter sido mitigada. Se uma política de “picos de preços” for necessária para atender à demanda dos passageiros, a oferta excedente parece ser um recurso paralelo para os motoristas.

Como Daniel Ajema, organizador da Associação dos Motoristas Baseados em Apps, me escreveu: “O Uber quer ter um número ilimitado de motoristas no sistema e argumenta que a oferta e a demanda do mercado podem resolver qualquer problema. Nós, por outro lado, acreditamos que, com um número ilimitado de motoristas nas ruas, os motoristas não vão ter como ganhar a vida. Cortar o bolo em um número ilimitado de pedaços não vai afetar a renda global da empresa, mas a renda dos motoristas vai ser reduzida enquanto eles lutam por uma base de demanda limitada”. O Uber poderia restringir o cadastramento de novos motoristas sempre que o sistema tivesse mais motoristas do que a demanda – e poderia oferecer um piso salarial por hora, como faz a Favor, um mercado para pequenas tarefas.

A transparência dos processos – o que acontecerá em seguida e por quê – reduz a incerteza. Ajema observou: “Estamos ressentidos com a falta de aviso prévio e de comunicação sobre o que a empresa pretende fazer em questões que nos afetam diretamente”.

Todas essas ideias e práticas foram incorporadas em um modelo por uma heroína minha, Elinor Ostrom, Prêmio Nobel de Economia em 2009 por sua análise da governança econômica, especialmente para os recursos comuns. Muitos já ouviram falar da tragédia dos comuns: quando as pessoas usam algo que não é delas, tudo degringola, porque elas não se importam. Não foi essa minha experiência na Zipcar, contudo, o que se revelou um choque para investidores e analistas de negócios. E foi essa realidade que levou à fundação de dezenas de outras empresas bem-sucedidas da economia do compartilhamento. Pois Ostrom identifica “pools de recursos comuns”, que possuem duas características: (1) produzem um fluxo constante de benefícios decorrentes do recurso e (2) é muito difícil excluir deles as pessoas. Dá para ver como isso reflete o que está acontecendo no modelo de economia compartilhada. A plataforma de participação também produz um fluxo constante de benefícios e os peers são agentes livres que entram na plataforma por conta própria.

8 PRINCÍPIOS DE DESIGN

Algumas empresas de economia compartilhada são capazes de excluir certas pessoas para manter o equilíbrio de poder. Na Zipcar, por exemplo, podíamos excluir pessoas com históricos de condução ruins. No entanto, se pensarmos no GPS ou na internet, quase não há o que excluir, de modo que a definição de pool de recursos comuns se encaixa muito bem. Apesar de a definição não servir a todos os casos, ela se aproxima bastante. Ostrom faleceu em 2012 e não acho que a realidade desse novo tipo de estrutura organizacional tinha passado por sua cabeça. O campo de trabalho dela era analisar a gestão sustentável em longo prazo dos pastos da África e dos sistemas de irrigação do Nepal.

O mais interessante, porém, foi a pergunta que orientou as pesquisas dela: “As instituições duradouras usavam práticas que os sistemas fracassados não usaram?”. Décadas de pesquisas a levaram a codificar oito “princípios de design” para a gestão de pools de recursos comuns locais. Esses princípios asseguram que os participantes possam influenciar a elaboração das regras e se sintam tratados com justiça. Acho que pode ser pedir demais esperar que muitas plataformas privadas entreguem esse tipo de controle aos peers participantes, mas é interessante manter em mente os resultados desejados. Eis os princípios de Ostrom:

1. Definir limites claros para os grupos (para excluir indivíduos que não merecem participar).

2. Adequar as regras que regem o uso dos bens comuns às necessidades e condições locais.

3. Assegurar que as pessoas afetadas pelas regras possam participar do processo de alteração das regras.

4. Assegurar que os direitos de elaboração das regras pelos membros da comunidade sejam respeitados pelas autoridades externas.

5. Desenvolver um sistema executado por membros da comunidade para monitorar o comportamento dos membros.

6. Aplicar sanções gradativas aos infratores das regras.

7. Proporcionar meios acessíveis e de baixo custo para a resolução de disputas.

8. Construir a responsabilidade de governar o recurso comum em camadas aninhadas, começando pelo nível mais baixo, até interligar todo o sistema.

Essas regras fazem muito sentido. Algumas dispensam explicações e já devem ser bem conhecidas para aqueles de nós que vivem em democracias (“Assegurar que as pessoas afetadas pelas regras possam participar do processo de alteração das regras”). Outras me surpreenderam por estarem incluídas na lista, mas, depois que parei para pensar, também pareceram fazer muito sentido. Em um mundo no qual nossa vida profissional (e às vezes pessoal) é um livro aberto, precisamos estabelecer regras claras para o perdão (ver regras 6 e 7). Uma avaliação vingativa por uma pessoa ressentida pode acabar com a reputação que alguém levou anos para conquistar, e a própria pessoa pode arruinar sua reputação com uma única decisão idiota. Em algum lugar, de alguma forma, temos de incorporar a possibilidade de corrigir os erros e reconquistar a reputação com o tempo.

Quando eu estava na Zipcar, estávamos só começando a entender esse conceito. Os usuários cujas ações colocavam em risco a segurança ou o bem-estar de toda a comunidade eram alertados, monitorados e, finalmente, impedidos de dirigir se o comportamento problemático continuasse ou fosse grave o suficiente. Eu me lembro muito bem da primeira pessoa que banimos da plataforma, porque os freios de seu carro não estavam funcionando bem e ela não se deu ao trabalho de nos informar. Dois meses depois, ela apareceu no escritório implorando por uma segunda chance e recusamos o pedido. Eu devia ter criado diretrizes claras para determinar como essas pessoas poderiam voltar.

Não está tudo resolvido. Como convém a um gerador de riqueza tão poderoso como esses, os empreendimentos de economia compartilhada mais cedo ou mais tarde precisarão definir a extensão na qual os peers poderão compartilhar tanto o poder como o enorme valor criado sob um sucesso estrondoso. Mas as quatro fases já ajudam muito.


 

produto_4385_ataqueA norte-americana Robin Chase é fundadora da Zipcar, empresa pioneira de compartilhamento de automóveis, e autora do livro Economia Compartilhada (ed. HSM). Ela diz que criar uma infraestrutura flexível e convidativa para os peers, como chama as pessoas que se organizam em torno de uma plataforma, é um processo que atravessa quatro estágios, e o do equilíbrio do poder é um dos mais desafiadores. Este artigo foi publicado originalmente na edição 120-extra de HSM Management.