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Por que as iniciativas do fundador que retorna à casa estão quase virando uma modalidade de turnaround, como mostram, no Brasil, os casos de Flavio Augusto da Silva e Hélder Mendonça | por Ticiana Werneck

É sabido que todo empreendedor trava guerras diariamente, como Troia combatendo a Grécia ou vice-versa. Nos tempos atuais, é bem possível que Homero escrevesse sua Ilíada com startups inovadoras de um lado e um mercado resistente do outro, só alternando quem seriam os gregos e os troianos.

Uma versão contemporânea da Odisseia, a descrição da jornada do heroico Ulisses para recuperar seu reino, também teria o empreendedorismo como protagonista? Cada vez mais, a resposta é “sim”. A viagem para Ítaca é análoga ao movimento dos fundadores que retornam à empresa criada para fazer o chamado turnaround.

A mais célebre das Ítacas atuais é a Apple, com Steve Jobs no papel de Ulisses – foi Jobs que a tirou do beco sem saída estratégico com os iPods e iPhones que desenvolveu. Também Howard Schultz reocupou o posto de CEO para salvar sua Starbucks de uma superexpansão desordenada que a levou a uma crise de identidade. Michael Dell, da Dell Computer, e até Sean Rad, cofundador do Tinder, fizeram o mesmo.

O fenômeno pode ser explicado em duas partes. A primeira é que, assim como Ulisses estava comprometido com a esposa e o filho, que o esperavam, esses fundadores “amam verdadeiramente as companhias que criaram e sentem-se responsáveis pelos funcionários e acionistas”, nas palavras de Schultz, além de terem mais segurança em ousar.

Quando Schultz voltou a se sentar na cadeira principal da rede de cafés, suas vendas estavam em queda. Ele deu início a medidas audaciosas, como o fechamento de lojas pouco lucrativas e o reforço do relacionamento com o cliente. Deu certo: hoje a rede soma 24 mil lojas no mundo e sua sereia de duas caudas – o logo – nada em um mar de calmaria.

No caso de Rad, do Tinder, o intervalo entre a saída e a reentrada foi recorde: seis meses. Ele foi afastado no início de 2015 por conta de uma denúncia de assédio sexual, mas houve um reconhecimento geral de que o cofundador, que tinha todos os planos para a expansão do negócio, precisava retornar. A decisão parece realmente ter sido acertada: no final de dezembro passado, ele se tornou chairman do grupo para alçar voos mais altos.

Também no Brasil há o fenômeno da volta a Ítaca? Por aqui, ousados e comprometidos fundadores deixam seu conforto para salvar sua empresa com um turnaround?

O caso Flávio Augusto

Dono de uma trajetória de causar inveja a qualquer aspirante a empreendedor, Flávio Augusto da Silva, de 44 anos, iniciou a carreira aos 23. Em pleno confisco da era Collor, usando cheque especial e com a breve experiência acumulada como vendedor de um curso de inglês, fundou a rede de escolas Wise Up. Ele mesmo não falava inglês, mas sua proposta era inovadora: ganho rápido de fluência na língua, para quem não quer perder tempo.

Chegou a trabalhar 24 horas por dia, “e, se o dia tivesse 40 horas, seriam 40 horas”, brinca. Em 2013, com 400 unidades e uma saudável planilha financeira, vendeu a rede para a Abril Educação (que se tornaria Somos Educação) por R$ 877 milhões. Dois anos depois, recebeu a oferta de comprá-la de volta por bem menos do que embolsou, R$ 398 milhões – e aceitou. A situação da Wise Up já não era a mesma. No período em que esteve longe, 160 lojas foram fechadas e a empresa arcou com o ônus das mudanças de controle.

Flávio abraçou a missão de fazer a Wise Up decolar novamente. Começou com a remontagem da equipe e o fortalecimento da rede de franquias – “eu, pessoalmente, me aproximei dos franqueados”. Logo a empresa passou a receber por dia, em média, 12 interessados em ter uma franquia, ainda antes de se abrir à expansão. Agora novos produtos estão sendo desenvolvidos para a Wise Up inovar mais uma vez o mercado das escolas de idiomas. Eles ainda estão envoltos em mistério, mas, com base na experiência de Flávio com a escola de empreendedorismo online meuSucesso.com e a comunidade online Geração de Valor (GV), especula-se que os lançamentos podem combinar conhecimento de negócios e de inglês, formando um ecossistema muito interessante.

Com 30 mil alunos inscritos, a meuSucesso.com é uma startup que faturou seu primeiro milhão de reais em menos de seis meses e tem planos de se internacionalizar no futuro próximo. A GV é uma comunidade com 5 milhões de  integrantes, em diversas redes sociais, e ecoa por mais de 20 milhões de pessoas, até fora do Brasil.

Sejam quais forem as inovações, o plano de Flávio é, sim, bastante ousado: nos próximos quatro anos, quer pular de 160 para 1.000 escolas.

A seguidores do Facebook, ele já fez um teaser: “Nem em minhas melhores projeções esperava estar tão motivado por estar de volta à Wise Up e a tudo que está por vir”. À reportagem de HSM Management, ele admitiu: “A transformação dará bastante trabalho, mas isso nunca me impediu de fazer nada”.

Uma prova de não se assustar com o trabalho duro é a aventura de Flávio no futebol dos Estados Unidos (o soccer mesmo, de bola no pé). Ao acompanhar o filho em jogos de futebol amador, ele “sentiu” no ar um interesse maior dos norte-americanos pelo esporte e, em 2013, comprou o time do Orlando City por US$ 110 milhões. Usou 2014 para estruturar o negócio, e a estreia, em 2015, que incluiu a contratação do jogador Kaká, foi marcada por um recorde: a maior média de público da história da liga para um clube estreante – 32.847 pagantes (maior que a de muitos times no Brasil).

O Orlando City também vem se beneficiando do aumento do faturamento com os direitos de transmissão dos jogos para mais de 130 países e, este ano, dará mais um passo ambicioso: vai inaugurar o próprio estádio, uma arena moderna com capacidade para 25,5 mil torcedores, no coração da cidade da Disney.

“O time é avaliado hoje em US$ 500 milhões e, com a renovação do contrato de transmissão dos jogos e o crescente interesse dos norte-americanos pelo nosso futebol, sei que esse valor subirá ainda mais”, diz Flávio sem mostrar dúvidas.

No turnaround da Wise Up, ele já avisa que não aceitará o cenário desfavorável do País como desculpa. “A maioria das pessoas segue o fluxo da boiada e sonha pequeno, optando por conseguir um emprego estável, mas o empreendedor para valer pensa de maneira diferente – visão, coragem e, claro, competência.” Flávio definitivamente acredita no potencial daqueles que, como ele, não se enquadram em modelos tradicionais. “Tenho prazer em ver o torto se endireitar.”

Com dois livros sobre empreendedorismo entre os mais vendidos na categoria de negócios, o Ulisses encarnado por Flávio ganhou o título de líder brasileiro mais admirado pelos jovens, em pesquisa da Cia de Talentos. Ele sabe que sai lucrando nessa troca com os jovens. “O contato com eles me ajuda a conhecer essa nova geração e a me contagiar por novas ideias”, conta.

Com tudo indo bem, parece que empreender é fácil e que reempreender, na Wise Up de agora, será mais fácil ainda. Mas Flavio Augusto faz questão de avisar que não é bem assim. “Para ser empreendedor de sucesso, é preciso ser determinado e não desanimar na primeira dificuldade. Pense até que haverá resistência da família, e a inquietude não será recompensada no começo. Só que, depois que dá certo, todos aplaudem.”

Flávio se envolve tanto com seus empreendimentos que acaba criando laços emocionais com eles, como admite. “Eu diria, inclusive, que o empreendedor movido apenas com o motor da racionalidade não vai muito longe”, acredita.

Na véspera do anúncio de sua recompra da Wise Up, ele traduziu o que sentia em um post no Facebook: “Saudade da minha filha de 20 anos. Ela está mesmo machucada, mas, caso volte para casa, em pouco tempo estará linda novamente”.

A filha continua a crescer. Depois de várias aquisições de redes regionais de escolas de idiomas e de unir forças com o empresário Carlos Wizard (que fundou e vendeu a rede Wizard e tem marcas como a Mundo Verde), Flavio Augusto anunciou a criação da holding Wiser Educação – Flavio tem 65% e Wizard, 35%. A holding deterá 100% das marcas WiseUp, YouMove, Number One e futuras aquisições. Com 455 escolas no País, ela tem a meta é chegar a 1.000 unidades até 2020 – ou antes. {Acreditamos no mercado brasileiro e no talento das novas gerações. É assim que saltaremos dos atuais 8.000 colaboradores no grupo para 20.000 em muito pouco tempo”, declarou Flavio Augusto, criando empregos em plena crise.

O caso Hélder Mendonça

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Hélder Mendonça, da Forno de Minas

Hélder Mendonça, presidente da Forno de Minas, não se arrepende de ter vendido a empresa que fundou ao lado da mãe e do irmão para a norte-americana Pillsbury, em 1999, porque “negócio é negócio”. Arrepende-se menos ainda, no entanto, de tê-la recomprado da General Mills, dez anos mais tarde, porque sente carinho pela marca. “A venda fez sentido porque era um bom valor. Por outro lado, a proposta para a recompra, em outro cenário, nos aguçou os sentidos para reerguer a empresa”, comenta.

Quando se desfez da Forno de Minas, pioneira na fabricação de pão de queijo congelado, Mendonça entregou uma empresa saudável, que vendia 1.600 toneladas por mês de um catálogo em expansão. Quando a recomprou, no auge da crise econômica, em 2009, a produção total não passava de 500 toneladas, e a antiga percepção de qualidade, principal pilar da companhia, não era mais seu atrativo – a nova direção estava mais focada em preço.

“Foi preciso um trabalho árduo de reaproximação com o varejo, recontratação de funcionários valiosos, readequação de estratégia de marketing e uma série de pesquisas para entender o novo mercado que encontramos”, relembra. Foi um período de reformulação de processos e de gestão.

O trabalho exaustivo era esperado. Na fundação, a Forno de Minas nadava de braçada no mercado, pois não tinha concorrentes. Em 2009, não; “o mercado cresceu muito”.

A empresa escolheu o caminho estratégico da diversificação e tomou uma gama de decisões inovadoras: hoje seu portfólio conta com mais de cem produtos; o food service se tornou um forte segmento de atuação; e novas regiões, como o Nordeste, estão sendo trabalhadas com ênfase.

Os resultados são conhecidos. Em 2012, depois de dois anos operando no vermelho, a empresa atingiu o breakeven e, em seguida, voltou a balançar a vela no vento. Já são mais de 1.800 toneladas vendidas por mês no Brasil e no exterior.

Qual é a magia do fundador? Mendonça acredita que essa recuperação tem muito mais a ver com o retorno de um modelo de gestão que dá certo do que com o mérito pessoal de ser ele quem reergueu a operação. “Vimos que havia uma oportunidade para fazer o negócio ser bem-sucedido novamente, nos reconectamos com nossa essência e com o que acreditávamos e demos a volta por cima”, conta. Ou seja, em sua visão, outro executivo bem preparado também poderia ter triunfado, mas há dúvidas. Afinal, ele mesmo admite o óbvio: “Conheço as entranhas do negócio, que construí do zero. Tenho premissas de que não abro mão e sigo aquilo em que acredito e que nos trouxe até aqui”.

Herbert Steinberg, sócio-fundador da Mesa Corporate Governance, já aconselhou muitas empresas familiares na profissionalização e, para ele, não há realmente essa figura do super-homem. “Nessa volta ao azul, o que faz a diferença é a orientação estratégica e o modelo de gestão que melhor se adapta ao mercado – cultural e processual.” No entanto, ele mesmo abre parênteses. “Nesses casos, costuma ser necessária uma reconexão com o DNA inicial da empresa, sua cultura de origem, aquilo que a tornou boa candidata a uma compra em primeiro lugar”, avalia o consultor.

Os riscos do ego e do passado 

A odisseia reempreendedora de Jobs, de Schultz ou, no Brasil, do pioneiro Abilio Diniz tem mostrado efetividade em um número crescente de casos. Em todos eles, o fundador tem tino de negócios inquestionável e se dispõe a fazer a ligação entre suas emoções – autênticas – e a necessidade da organização de voltar a se emocionar. Eis a explicação do fenômeno.

Nenhum fundador é garantia de salvar um negócio, contudo. O fundador repatriado pode naufragar se se deixar levar pelo ego ou se não souber responder ao entorno, julgando que o sucesso do passado garantirá o futuro.