Menu

Uma visão menos glamourosa do esforço de empreender, por um dos investidores e empreendedores mais respeitados do Vale do Silício

A luta. É assim que Ben Horowitz se refere aos momentos em que as coisas vão mal, muito mal, nos negócios, e é preciso enfrentar a realidade. Segundo ele, são justamente as decisões tomadas durante “a luta” que separam vencedores de perdedores.

Horowitz, experiente empreendedor e investidor da área de alta tecnologia no Vale do Silício, é autor do livro The Hard Thing About Hard Things, que vai contra a corrente geral de glorificar o empreendedor: sua visão sobre negócios não é nada glamourosa. O sucesso do texto, imediato, talvez se deva a não vender nenhuma receita de sucesso, e sim trazer insights biográficos.

Descendente de comunistas, o capitalista Horowitz se inspira na frase “a vida é luta”, de Karl Marx, para mostrar que empreendedores devem aprender a encarar os negócios como uma luta.

A seguir, a resenha destaca os principais aspectos do livro.

Sem fórmulas de prateleira

Segundo Horowitz, há muitos livros parecidos sobre gestão e liderança no mercado, oferecendo fórmulas de sucesso de prateleira, mas ninguém fala dos fracassos.

“Faltava um livro sobre o que acontece quando todas as coisas dão errado e você tem de consertá-las”, explica.

O principal apelo de The Hard Thing About Hard Things não é a receita de sucesso, mas uma visão autêntica, porque baseada em uma trajetória empreendedora real.

A trajetória de Horowitz compreende desde os tempos em que saiu da faculdade, nos anos 1990, até fundar em 2009, com Marc Andreessen, uma empresa de venture capital que gerencia investimentos superiores a US$ 2,7 bilhões em mais de 240 startups –entre os investimentos bem-sucedidos feitos pela dupla estão Skype, Facebook e Twitter.

Nesse percurso, Horowitz aparece como um dos protagonistas de importantes empreendimentos e disputas, como a fase em que esteve à frente da linha de produtos de servidores de web da Netscape e precisou enfrentar o avassalador avanço da Microsoft sobre sua empresa.

Um dos momentos mais intensos de sua trajetória nos negócios foi quando fundou a LoudCloud, pioneira na aplicação do conceito de computação em nuvem, em 1999.

Eram tempos de ebulição e euforia com a internet. Depois de captar sucessivos investimentos e vivenciar um crescimento veloz, veio a tormenta, com uma crise que só piorou após os atentados de 11 de setembro de 2001.

Horowitz teve de sair em um longo roadshow pelos Estados Unidos em busca de investidores, na tentativa de fazer sua oferta pública inicial de ações (IPO, em inglês).

No meio dessa temporada longe da família e pressionado para salvar sua empresa, recebeu um telefonema de seu sogro avisando que sua esposa havia tido um choque anafilático e parado de respirar, mas que estava se recuperando.

Segundo Horowitz, aquilo o fez perceber que ele tinha perdido completamente o foco no que realmente importava para sua vida.

Uma das principais qualidades do livro de Horowitz é justamente sua abordagem sincera sobre quão difícil é administrar uma empresa e mostrar a que tipo de pressões está sujeita uma pessoa de negócios no dia a dia profissional e pessoal.

O mais difícil

Horowitz não mede palavras quando diz que a parte mais difícil para um empreendedor é manter a sanidade. “É preciso muito esforço para não ter um colapso nervoso”, comenta. A pressão que o empreendedor sofre, ao menos em um ambiente altamente concorrido como o norte-americano, é intensa.

“Você começa convencendo todas as melhores pessoas que conhece a juntar-se a você, vai levantando dinheiro com aquelas que acreditam em suas ideias e então se dedica integralmente à empresa”, explica. No entanto, as coisas podem não dar certo.

Aí, o que acontece? “Além de perder a confiança dessas melhores pessoas, você também não terá nenhum amigo, pois ficou o tempo todo dedicando-se aos negócios”, afirma, enfatizando a solidão do empreendedorismo.

complicações, pressÕEs, erros

As experiências de Horowitz se classificam em seis: desenvolver, gerenciar, vender, comprar, investir e liderar empresas de tecnologia.

Ele narra como surgiram seus insights em todas essas experiências, construindo uma visão realista das complicações e pressões que abalam empreendedores e executivos cotidianamente.

A experiência radical com a LoudCloud, que o levou a refundá-la como Opsware em 2002, parece ter sido um ponto de virada na trajetória de Horowitz. Certamente foi a fase em que ele mais aprendeu sobre como encarar “a luta”.

Naquele momento, o autor vislumbrou que uma saída para evitar a falência da LoudCloud seria sair do negócio de computação em nuvem e migrar para o de software.

Depois de avisar a sua equipe que seria desenvolvida uma nova linha de produtos –em um projeto denominado Oxide–, foi procurado por dois colaboradores formados pela Stanford Business School.

Na reunião, eles apresentaram quase meia centena de slides mostrando que a decisão de Horowitz era quixotesca, equivocada e completamente estúpida. Argumentaram que o projeto roubaria preciosos recursos do core business da empresa para investir em uma ideia fadada ao fracasso.

Horowitz conta que assistiu a toda a apresentação calado e, no final, perguntou: “Eu pedi a vocês essa apresentação?”. Ele acredita que aquelas palavras marcaram sua transição de um CEO de “tempos de paz” para um CEO antipático, de “tempos de guerra”.

Horowitz explica: por estar no topo da hierarquia e pelo fato de a LoudCloud já ser uma companhia aberta, ninguém além dele tinha um completo retrato da empresa e não era possível aceitar conselhos de quem não entendia todos os aspectos da situação.

“Eu queria todas as informações e dados que pudesse obter, é claro, mas não precisava de recomendação sobre a direção futura da companhia. Eram tempos de guerra”, escreve.

Ele continua: “A empresa sobreviveria ou morreria em função da qualidade de minhas decisões, e não havia como me esquivar dessa responsabilidade”.

Pessoas, produtos e lucros (nesta ordem)

Um dos capítulos mais longos de The Hard Thing About Hard Things mostra como é importante para um CEO cuidar das pessoas, dos produtos e dos lucros, nesta ordem.

Horowitz conta, por exemplo, que, para se preparar melhor para contratar sua nova equipe de executivos de vendas na Opsware, decidiu chefiar essa área interinamente.

Então, sentiu na pele os pontos fortes que precisava ter em seus executivos e isso o ajudou na seleção das pessoas com as habilidades e os talentos certos.

A importância da contramão

Muitas das histórias contadas pelo autor mostram atitudes que vão na contramão dos lugares-comuns da liderança e que desafiam o que é consenso entre consultores.

Por exemplo, você já ouviu a máxima de que “um funcionário não deve levar a seu superior um problema sem uma proposta de solução junto”, certo? Para ele, esse tipo de pensamento é absurdo; só encoraja o colaborador a encobrir os problemas que não consegue resolver.

Resumo em rap

Fã da música negra norte-americana, Horowitz usa seus versos como insights em vários capítulos, de I Will Survive, de Gloria Gaynor, a Stronger, de Kanye West. Sua odisseia pessoal com a Opsware, por exemplo, é sintetizada nos versos de On the Next One, do rapper Jay-Z:

 

A foto que ilustra este texto traz Errold Bahl (1894-1930), em sua turma na School of Military Aeronautics, em Waco, Texas, EUA, em 1917 – ele é o primeiro da fileira debaixo, da direita para a esquerda. Bahl é um dos pioneiros da aviação mundial,piloto, mecânico e empreendedor, que viveu intensamente o lado difícil do empreendedorismo relatado por Horowitz. Foi mentor de Charles Lindbergh aos 22 anos e morreu aos 36, num acidente de automóvel. Crédito da foto: Errold Bahl Collection – SDAM Archives/Flickr, CC – CreativeCommons.