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O maior best-seller da gestão recente revela o tema de seu próximo livro – fraude – e discute desde a visão-padrão do executivo até a essência da inovação

Você vem de uma sequência inacreditável de best-sellers. Qual será o próximo?
Ainda não comecei a escrevê-lo. Tenho algumas ideias, mas ainda vagas. Eu me interesso muito por fraudes; as verdades e as mentiras, como as diferenciamos, como lidamos com a fraude, como estruturamos o mundo para que a honestidade seja a melhor política são coisas em que eu penso no momento.

O timing desse tema é perfeito, ao menos para o Brasil. Para quem você escreve seus livros? Todos eles são para os executivos? Por quê?
Meus leitores são principalmente as pessoas que trabalham em empresas. É que elas têm obrigação de estar focadas no trabalho e busco possibilitar que tenham uma visão maior. O que tento fazer é falar de temas amplos que lhes permitam enxergar fora do campo estreito dos negócios. Entrego-lhes o conteúdo que não encontrarão em uma escola de negócios.

Na verdade, minha ambição é iniciar conversas entre os executivos, de uns com os outros, fazendo com que consigam falar sobre as coisas do mundo, inclusive sobre muitas ideias que já conheciam, mas que não lhes haviam sido colocadas da maneira persuasiva e útil que eu coloco. Grande parte da estratégia dos negócios tem a ver com empresários conversando com outros empresários, e isso é muito útil. Incluir nessa conversa uma perspectiva não empresarial para propósitos empresariais, como eu faço, pode ser ainda mais útil.

Países têm padrões culturais, você já escreveu sobre isso. Pergunto: existem padrões de grupos de pessoas como o meio executivo? Você já chegou a uma conclusão sobre como os gestores veem o mundo?
É difícil generalizar, mas eles tendem a ver recursos, tecnologias e habilidades como únicos determinantes do sucesso. Eu quero que entendam que há muita coisa além disso; quero fazê-los perceber que suas atitudes e psicologia são ferramentas tão importantes para eles quanto essas coisas mais tangíveis.

Inovação virou um padrão, ao menos no discurso dos gestores. Como você os surpreende nesse tema?Meu principal recado é que, enquanto houver espaço entre uma invenção tecnológica e o entendimento de seu uso, haverá espaço para muitas pessoas inovarem. Inovação não tem a ver com ser o primeiro a criar algo, mas com ser o primeiro a entender algo, o que é muito diferente. O Google foi o sexto ou sétimo buscador a ser criado, mas ele entendeu o mecanismo de um jeito diferente; o Facebook foi a quarta rede social a aparecer, e aconteceu o mesmo.

Entender comportamentos ajuda a entender o uso. Eu me interesso muito pelo modo como o passado ajuda a entender o presente e olho para trás tanto quanto olho para frente, o que acho muito útil. Como seres humanos, nós seguimos padrões, e nossa natureza fundamental é a mesma há milhares de anos.

Com a crise climática, os terroristas, o tropeço das economias emergentes e tantas outras coisas, você consegue ser otimista?
Acredito que conseguiremos solucionar esses problemas. Há grandes vantagens. Uma é a demográfica; vocês são mais jovens do que muitos países mais poderosos. Outra é começar mais perto do zero; países como Brasil e Índia não estão presos a uma série de hábitos ruins. Você sabia que a Índia tem paradoxalmente um dos sistemas de previdência social de mais alta tecnologia do mundo porque começou do zero? Eles estavam livres para tentar todos os tipos de novas ideias. Vocês precisam aproveitar essa liberdade de país em desenvolvimento para serem Davis lutando contra Golias.

Minha história também é essa, de certo modo: eu sou do Canadá, um país que tem de competir com um vizinho muito maior. Isso vale para países e para empresas pequenas ou iniciantes competindo com as grandes ou maduras.


Essa matéria foi publicada originalmente na Edição 114 da revista HSM Management.